Citoyenneté en entreprise : Et si le travail redevenait une école de la vie publique ?

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.

Aujourd'hui donnons la parole à Bastoun Talec de HappyWork :

Pourquoi parler de citoyenneté dans l'entreprise aujourd'hui ?

Les entreprises sont de plus en plus incitées à agir pour le bien commun. Responsabilité sociétale, raison d'être, entreprise à mission, partage de la valeur, transition écologique : les attentes de la société à leur égard n'ont jamais été aussi fortes.
Mais une question reste sous les radars :

Une entreprise peut-elle prétendre contribuer à une société plus responsable si elle ne cultive pas la citoyenneté en son sein ?

La citoyenneté de l'entreprise occupe toute la page. La citoyenneté dans l'entreprise reste à la marge. Là encore, il s’agit d’incorporer ce que nous prodiguons à l’extérieur. Et de reconnaître que l’entreprise, bien plus qu’un hub de production ou de négoce est un lieu de vie :  nous passons un tiers de notre vie éveillée au travail. Si cet espace ne permet ni compréhension, ni participation, ni responsabilité partagée, où apprendrons-nous à exercer notre citoyenneté ? Pourquoi cesserions-nous d'être citoyens dès lors que nous franchissons les portes de notre lieu de travail ? 

La question dépasse largement le management. Elle touche à la vitalité démocratique de nos sociétés. Dans une époque marquée par la défiance, l'abstention et la montée de mouvements liberticides, les entreprises peuvent devenir des lieux d'apprentissage de la délibération, de la responsabilité et de l'action concertée. Ce n’est pas une utopie : l'entreprise fait déjà de la politique. Comme Monsieur Jourdain fait de la prose. A tout le moins elle pratique des politiques : politique de recrutement, salariale, commerciale, d'investissement…
 

En outre, elle arbitre, organise des règles du jeu et des modalités de partage du pouvoir. Faire de la politique ne signifie pas importer les affrontements partisans dans l'entreprise. Cela signifie consacrer du temps à :

• Informer 
• Délibérer 
• Nommer des personnes à des rôles 
• Décider 
• Exécuter 
• Rendre des comptes.

Si l’entreprise ne se mêle pas de politique, la politique s’occupe de l’entreprise.

Dépasser l’injonction de l’engagement

Ces six séquences régissent la vie politique. Elles sont déjà présentes dans toutes les entreprises. La question n'est donc pas de savoir s'il faut faire de la politique. La question est de savoir comment mieux la faire. Si chaque collaborateur investit plus ces six séquences, il ou elle fait plus que s’engager : une personne peut être très engagée dans son travail sans participer à la vie collective de l'organisation. À l'inverse, un citoyen contribue à la chose commune.

La citoyenneté suppose de prendre part :

• Aux informations 
• Aux échanges et délibérations 
• À certaines nominations 
• À certaines décisions 
• Au travail 
• À l'évaluation des résultats.

Elle implique aussi un équilibre entre droits et devoirs, liberté et responsabilité. Pendant des décennies, le management s'est concentré sur la motivation, puis sur l'engagement. Or nos leviers pour motiver voire engager les gens restent engoncés dans un système de management à bout de souffle. Lequel enjoint le manager à engager ses troupes… indisposées par le système ! S’engager, non pas en politique mais dans les temps politiques de l’entreprise suppose de couvrir les six séquences suscitées. Pas seulement la séquence du travail à exécuter. 

Quelle place accordons-nous aux personnes dans la vie de l'entreprise ?

Pour commencer à répondre à cette question, penchons-nous sur trois des six séquences politiques où la puissance d’agir du collaborateur est en jeu : le pouvoir de s’informer et d’informer, le pouvoir décisionnel et le pouvoir exécutif. 
 

1 / Pas de citoyenneté sans information 

Demander à une personne de participer à une réalité incomprise revient à l’instrumentaliser. Une telle demande, souvent implicite, résulte de la confusion entre ressources et richesses humaines.

L'économiste René Passet évoquait la loi de la contrainte minimale : dans un système complexe, chaque partie doit recevoir et diffuser toute, et seulement, l'information nécessaire à l'accomplissement de sa mission.

L'information constitue le premier niveau de participation.

Questionnez-vous : à quel point je souhaite que les collaborateurs comprennent le fonctionnement de l’entreprise dans sa globalité ? L’information est-elle (com)préhensible par eux ? Dans compréhensible il y a préhensible : l’info, pour qu’elle devienne principe actif, sera prise en mains. Elle doit être pensée comme un outil pour agir.

Pourtant, de nombreuses organisations maintiennent une forme d'opacité sur leur fonctionnement économique. Budget, rentabilité, stratégie ou mécanismes de création de valeur demeurent souvent réservés à quelques initiés. Cette situation est paradoxale. Nous recrutons des adultes mais nous les privons parfois des informations nécessaires pour comprendre le système auquel ils contribuent.

Dans une organisation accompagnée par HappyWork, une réunion de 90 minutes consacrée à la lecture du budget a profondément changé les échanges internes.

Les documents avaient été transmis en amont. Les collaborateurs ont découvert la réalité économique de l'entité, posé des questions sur la masse salariale et son incidence, les marges ou les investissements. Loin de générer des tensions, cette transparence a renforcé la compréhension mutuelle.

Informer ne consiste pas à diffuser davantage de données. Informer consiste à rendre l'information utile pour agir. 

2/ Clarifier comment les décisions sont prises

Beaucoup de frustrations naissent d'un malentendu. Des collaborateurs pensent participer à une décision alors qu'ils sont simplement consultés. D'autres découvrent qu'une décision présentée comme collective était en réalité déjà prise.

Le problème n'est pas toujours la décision. Le problème est souvent l'absence de clarté sur le processus décisionnel. Avant toute décision importante, une organisation gagnerait à expliciter le niveau de participation attendu. Par exemple :

• Information d'une décision déjà prise 
• Consultation 
• Co-construction 
• Codécision 
• Délégation.

Une phrase suffit parfois :
« De ce sujet, il sera décidé ainsi. »
Cette clarification réduit considérablement les tensions inutiles. La citoyenneté ne suppose pas que tout le monde décide de tout. Elle suppose que chacun sache qui décide, de quoi et comment.

3/ Le pouvoir exécutif est souvent trop concentré

Dans de nombreuses entreprises, des personnes compétentes doivent solliciter plusieurs validations avant d'agir. Cette situation produit lenteur, frustration et perte d'énergie.

Lorsqu'une personne doit constamment « aller chercher son responsable » pour traiter des sujets relevant de son périmètre, le système perd une partie de sa vitalité. Développer la citoyenneté dans l'entreprise consiste aussi à rendre le pouvoir d’agir plus explicite et mieux distribué. Là où « tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé » les initiatives prennent toute leur place. Parce que littéralement légitimes, « estimées selon la Loi »*. La citoyenneté s’appuie sur un contrat social agréé, consultable. En cela aussi, elle dépasse les ressorts motivationnels, usés.   

La citoyenneté, enjeu de performance et de rentabilité

Plusieurs travaux académiques montrent que la participation aux décisions améliore la qualité des choix collectifs, l'appropriation des changements et la coopération entre équipes.

Depuis plusieurs décennies, les recherches sur le management participatif (méta-analyse de 43 études***) convergent vers une même conclusion : lorsque les collaborateurs disposent d'une véritable capacité à participer aux décisions qui les concernent, les organisations observent généralement une amélioration de la coopération, de l'appropriation des changements et, dans de nombreux contextes, de la performance. Même si l'ampleur de l'effet dépend des formes de participation mises en œuvre.

Mais réduire la citoyenneté à sa rentabilité serait une erreur. Son intérêt dépasse largement les indicateurs économiques. Plus qu’une machine à produire, l’entreprise est aussi un lieu où se forment des habitudes relationnelles, des comportements et des réflexes collectifs.

Des entreprises montrent déjà la voie

Certaines organisations ont fait de la citoyenneté un principe de fonctionnement. Les entreprises fonctionnant en holacratie reposent sur une constitution explicite qui organise le partage du pouvoir et clarifie les processus de décision. C’est le cas d’une BU au sein d’Orange par exemple.

D'autres expérimentent des formes avancées d'autonomie, comme l'organisation néerlandaise Buurtzorg, qui a démontré qu'une forte capacité d'auto-organisation pouvait coexister avec une très grande efficacité opérationnelle.

Cette dernière innerve aussi toute l’entreprise Chateauform : ses collaborateurs du terrain découvrent régulièrement les réalités du siège, tandis que ses dirigeants restent en contact étroit avec les opérations quotidiennes. Ces « vis ma vie » rendent, à eux seuls, un peu plus incarné le slogan de faire société lorsque chacune et chacun sait dans son corps comment ladite société est faite ! Par ailleurs, l’entreprise et ses quelques 2 000 talents est résolument devenue société à mission et illustre une volonté de faire vivre concrètement les valeurs de responsabilité et de contribution collective. 

Ces exemples montrent qu'il existe de nombreuses façons de développer la citoyenneté organisationnelle sans renoncer à l'exigence économique.

Par où commencer ?

La première étape n'est pas de transformer toute la gouvernance.

Elle consiste à poser 4 questions simples :

• Jusqu'où souhaitons-nous que les collaborateurs comprennent le fonctionnement de l'entreprise ?
• Qui décide de quoi aujourd'hui ? Est-ce explicite pour tous ?
• Jusqu’où chaque rôle professionnel peut agir sans demander d’autorisation préalable ? 
• A quel point les boucles de retour sur actions / projets sont effectives ?

A travers nos accompagnements HappyWork observe que ces questions débouchent sur : 

• Un organigramme à jour, dynamique et non statique**.
• Des processus, indicateurs et / ou rituels clés qui libèrent les infos utiles au travail.
• La création d'une matrice simple : qui décide, de quoi, comment.
• Une culture des conversations apprenantes, un pilotage par les données pertinentes.

Cette clarification :

• Améliore la fluidité décisionnelle.
• Réduit les conflits de périmètre.
• Constitue souvent un premier pas vers une organisation plus mature.

Conclusion

La citoyenneté dans l'entreprise ne relève ni d'une mode managériale, ni d'un supplément d'âme. Elle répond à une urgence contemporaine : faire société au travail. 

Sous tendue par une philosophie contributive, la citoyenneté dans l’entreprise se veut avant tout pragmatique. Avec un accompagnement à l’avenant. A commencer par clarifier votre organisation**. Allons, au travail, citoyens !  

Bastoun TALEC
Développeur organisationnel