Collaboration au travail : quand le Coaching révèle le “Nous”

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Laure Malherbe de Birds Coaching.



Le coaching d’équipe vient révéler ce qui se joue entre les personnes, pour renforcer la confiance, l’engagement et le plaisir d’être ensemble.

À l’heure de la rentrée, les équipes se retrouvent… et ce n’est pas toujours simple.

Chacun revient avec son été, sa vie personnelle, sa petite mélancolie de septembre et, soyons honnêtes, parfois un peu les « tongs qui traînent » à l’idée de retrouver certains collègues.

Pour le manager ou le DRH, le casse-tête est réel : comment les embarquer alors qu’ils n’ont pas forcément soif de ce collectif ?

Car une équipe, pour en être vraiment une, doit aller plus loin qu’une addition de talents et de compétences. Elle doit faire l’expérience de ce qu’elle peut devenir ensemble.

La vraie question est donc : qu’est-ce qu’une équipe doit vivre ensemble pour avoir vraiment envie de faire équipe ?

1. De très bons professionnels… mais pas encore une équipe

Mes clients arrivent souvent avec une situation paradoxale. Les compétences sont là. Les objectifs sont globalement atteints. Pourtant, chacun reste dans son couloir de nage. On se parle surtout dans les moments imposés. La perception de la collaboration et de la confiance est très hétérogène.

Et le manager se sent investi d’une mission immense : faire fonctionner la cohésion, maintenir l’engagement, redonner de l’énergie, régler les irritants. Presque seul.

Mais une équipe de football ne fonctionne pas uniquement grâce à son entraîneur. Ce qui fait la différence se joue aussi entre les joueurs.

Et si le problème n’était ni les individus, ni même le manager, mais ce qui se joue entre eux ?

Cette intuition est loin d’être anecdotique. Gallup rappelle qu’à l’échelle mondiale, seulement un salarié sur quatre affirme fortement que son opinion compte au travail. Lorsque cette proportion double, Gallup observe notamment 22 % de turnover en moins et 10 % de productivité en plus. 

2. Regarder le tissu relationnel, pas seulement les individus

En coaching systémique d’équipe, nous ne regardons pas seulement Paul, Tom, Katia ou leur manager. Nous nous intéressons à ce qui existe entre eux : leur système relationnel.

J’aime l’image du tissu. Une équipe possède déjà sa trame avant même que le coaching commence. Chaque fil a son histoire, ses forces, ses vulnérabilités et sa façon de regarder le monde.

• Certains liens sont solides, d’autres distendus.
• Certaines voix dominent, d’autres sont peu entendues.
• Il y a des accrocs, des zones usées et d’autres étonnamment résistantes.
• Certains motifs relationnels se répètent, parfois depuis longtemps.

Aucun fil isolé ne permet de comprendre le tissu dans son ensemble.

C’est l’un des apports de l’approche ORSC™ (Organization and Relationship Systems Coaching) : considérer le système comme le client et écouter les différentes voix qui le composent. La « démocratie profonde » invite notamment à donner de la valeur aux perspectives visibles comme à celles qui le sont moins. 

3. Premier point de bascule : l’équipe se voit elle-même

Avant même une séance, écouter plusieurs voix du système change déjà la qualité du travail. Cela peut passer par des entretiens individuels courts, avec un cadre clair sur ce qui sera partagé ou non. Chacun a un espace pour poser sa perception.

Le rôle du Coach est ensuite de tendre à l’équipe un miroir aussi fidèle que possible.

Je pense à une équipe dans laquelle chacun avait évalué la qualité de la collaboration au travail. Les notes allaient de 2 à 10 sur 10. Le simple fait de montrer cet écart, de façon anonymisée, a créé un silence puis une prise de conscience.

« Ouh là… si l’un d’entre nous perçoit la collaboration aussi basse, cela doit être dur pour cette personne de venir travailler. »

Nous n’avons pas tous la même expérience d’une même équipe. À cet instant, la cohésion cesse d’être uniquement « l’affaire du manager ». Le collectif commence à se demander : qu’est-ce que nous faisons, chacun, pour contribuer à la qualité de notre relation ?

La chercheuse Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a montré combien la sécurité psychologique — cette possibilité de prendre un risque interpersonnel, de poser une question, reconnaître une erreur ou exprimer un désaccord — est déterminante dans l’apprentissage collectif.

4. Le coaching d’équipe ne consiste pas seulement à comprendre. Il fait vivre une expérience différente

Un coaching d’équipe n’est pas seulement l’apprentissage d’une nouvelle méthode ou la production plus rapide de livrables. C’est aussi un espace un peu hors du temps où l’équipe peut expérimenter une autre manière d’être ensemble.

Ralentir. Accueillir. Puis mettre le collectif en mouvement.

Nous n’arrivons jamais tous de la même façon dans une pièce. Prendre quelques minutes pour ralentir et accompagner cette « entrée ensemble » compte. Ensuite, ce qui importe n’est pas seulement ce qui est sur les slides, mais ce que chacun va pouvoir en faire.

J’aime commencer par les forces et les réussites. Remettre de la couleur sur ce que l’équipe sait déjà faire de beau et de performant. Puis travailler en binômes, en groupes de trois ou quatre, changer de configuration, parfois sortir, marcher, revenir en collectif. Le mouvement modifie la conversation. Il crée d’autres proximités et d’autres angles de vue.

Je garde en tête plusieurs moments très simples :

• Une présentation croisée de réussites. Une participante a les larmes aux yeux : « Incroyable, tu as si bien parlé de mon projet. L’entendre dans tes mots me rend beaucoup plus fière. »
• Un participant partage avec sincérité une difficulté. Il y a un silence. Pas un silence gêné : un silence plein d’écoute, de soutien et de respect.
• Une chaise est posée au centre pour faire entendre la voix du système. Un introverti vient s’y asseoir : « Déjà, m’asseoir ici et parler de nous, je ne pensais pas que j’allais oser. Alors je vais le dire vite : j’ai envie qu’on soit plus fiers de notre équipe. »
• À la fin d’un travail sur les émotions, une équipe me demande spontanément : « On peut se faire un hug tous ensemble pour se dire au revoir ? »

La sécurité psychologique ne se théorise pas seulement. Elle se vit, pas à pas : « J’ai pris le risque de dire. Tu m’as écouté. La relation a tenu. »

Cette expérience devient une preuve. Une nouvelle expérience du « nous ». Elle ne transforme pas magiquement le quotidien, mais elle ouvre une possibilité qui n’existait pas — ou que l’équipe ne savait pas possible.

5. Quand les différences deviennent des perspectives

Le coaching d’équipe ne cherche pas à lisser les différences. Au contraire. En travaillant sur les forces de chacun, on peut regarder plus sereinement ce qui nous enrichit… et ce qui nous irrite parfois.

Quand une force est très présente chez moi, elle peut heurter une force différente chez toi. Mais si nous savons les nommer et les regarder avec curiosité, l’enjeu change : avoir raison n’est plus le sujet. Comprendre ton point de vue me donne un angle supplémentaire sur une réalité forcément plus large que la mienne.

Reconnaître les forces de l’autre, voir ce qu’il fait bien et comprendre ce que sa perspective ajoute à la mienne permet aussi de mieux connaître mes propres ressources — y compris lorsqu’elles sont trop ou trop peu mobilisées.

Avant : « Nous devons réussir à fonctionner ensemble malgré nos différences. »
Après : « Nous pouvons mieux fonctionner ensemble grâce à elles. »

Cette approche par les forces est au cœur de ma pratique, en complément du coaching systémique et du travail par le mouvement. 

6. Un nouveau motif sur le tissu relationnel

Une expérience collective forte ne gomme pas les anciens motifs du tissu relationnel. Les urgences reviendront. Les vieux réflexes aussi. Katia restera Katia, et le manager restera le manager.

Mais l’équipe possède désormais une nouvelle expérience d’elle-même : « Nous sommes capables de cela ensemble. »

C’est là que le coaching d’équipe prend tout son sens dans la durée. Une séance suivante permet de revenir au réel : qu’est-ce qui a changé ? Où l’ancien motif est-il revenu ? Qu’avez-vous réussi à faire différemment ? Qu’avez-vous appris sur votre façon d’être ensemble ?

Sortir ponctuellement de l’environnement de travail peut faciliter ce déplacement. La nature, la marche, l’alternance entre espaces intérieurs et extérieurs offrent un cadre différent pour les conversations. C’est aussi ce que recherchent des lieux comme Chateauform, qui conçoivent leurs Maisons autour de l’expérience collective, de la rencontre et du partage.

7. Alors, qui tisse vraiment l’équipe ?

Le manager pense souvent qu’il doit porter la cohésion de son équipe. Le coaching systémique propose un déplacement : il reste essentiel, bien sûr, mais il n’est pas le seul tisserand.

Le manager n’est pas le seul tisserand. Chaque membre tient un fil.

Son rôle est notamment de créer les conditions de confiance pour permettre au système de prendre sa part de responsabilité — et, mieux encore, d’en avoir envie.

Coacher une équipe, ce n’est donc pas chercher à fabriquer un collectif idéal. C’est l’aider à regarder son tissu relationnel, à reconnaître ce qui fait déjà sa richesse et à expérimenter de nouvelles façons d’être ensemble. L’intelligence collective s’est montrée ainsi une capacité renforcée à passer les barrières et les obstacles…

Expérience après expérience, un nouveau motif apparaît et vient enrichir le tissu de l’équipe. Et peu à peu, le « nous » change et se révèle.

En résumé, avant de chercher à « embarquer » votre équipe, posez-lui une question

Est-ce que votre équipe est armée pour les défis à venir : quel est son tissu relationnel aujourd’hui ? 

Si vous demandiez demain à chacun de ses membres de noter de 1 à 10 la qualité de la collaboration, de la confiance et du plaisir à travailler ensemble… obtiendriez-vous vraiment les mêmes réponses ?

Si vous avez un doute, c’est peut-être précisément là que le coaching d’équipe peut commencer.