Décider dans l’incertitude : les trois leviers des leaders et des organisations

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Lorraine Margherita :

Une question revient avec insistance dans les équipes et les organisations : comment décider dans un contexte qui accélére et se complexifie ? Pour y répondre, examinons d’abord ensemble notre rapport à l’incertitude et les réactions qu’elle produit. Nous verrons ensuite pourquoi prendre des décisions reste possible dans l’incertitude, et quels leviers concrets permettent d’avancer.

Comment réagissons-nous à l’incertitude ambiante ?

Avant d’explorer les façons de la gérer, je me suis interrogée sur notre façon de percevoir l’incertitude. Est-elle vraiment plus forte qu’en 2020 avec le Covid ? Qu’en 1968 avec les risques de guerre civile aux Etats-Unis ? Qu’en 1940 alors que la Seconde Guerre Mondiale se prolongeait ? Nous cherchons à mesurer l’incertitude, à la décrire pour mieux la dompter, et elle suscite deux réactions opposées.

Pouvons-nous mesurer l’incertitude ?

Lorsque j’ai découvert "l’Indice sur l’Incertitude Mondiale" développé à Stanford et à l’Université du Wisconsin, j’ai pensé pouvoir avoir une réponse à ces questions, en mesurant (enfin !) cette incertitude présentée comme omniprésente. Jusqu’à ce que je constate que cet index se limite à l’impact des politiques économiques –c’est déjà utile, mais cela ne nous éclaire pas pour répondre à la question : "l’incertitude grandit-elle autour des entreprises et de leurs parties prenantes ?".

J’ai ensuite découvert les travaux du mathématicien Claude Shannon pour mesurer la quantité d’incertitude d’un ensemble de possibles, en d’autres termes : le volume d’informations qui manque pour prévoir un résultat. Mais cette approche théorique ne semble pas être utilisée dans les entreprises que je côtoie. Mais alors comment appréhendent-elles l’incertitude ?

Décrire l’incertitude pour tenter de la dompter 

Les entreprises tentent d’appréhender l’incertitude en utilisant des concepts comme :

• VUCA, un concept des années 1980 issu des travaux de deux économistes et utilisé par l’école de guerre américaine –je ne vous fais pas l’affront de vous répéter la signification de cet acronyme à l’exception du U de ‘Uncertainty’, bien sûr.
• BANI, proposé en 2020 dans un article intitulé ‘Facing the Age of Chaos’, va un cran plus loin dans l’inquiétude : il décrit notre monde comme ultra-fragile (Brittle), Anxieux, Non-linéaire et Incompréhensible.

Cette incertitude sur l’incertitude passe bien le message : faute de pouvoir appréhender l’incertitude au-delà des impressions, il est devenu incontournable de prendre des décisions individuelles et collectives avec moins de certitude.

Deux réactions opposées face à l’incertitude

Les organisations tentent de circonscrire l’incertitude, et j’observe que quel que soit leur succèes, elles adoptent deux grands types de réponse : renforcer le contrôle ou développer une posture flexible.

Renforcer le contrôle est une réaction humaine et commune. Elle peut prendre plusieurs formes :

• Instaurer nouvelles règles
• Exiger des validations supplémentaires
• Renforcer le reporting 
• Solliciter davantage d’informations en provenance du terrain
• Repousser les décisions “le temps d’en savoir plus”.

Cette logique crée un cycle qui peut s’avérer contre-productif. L’équipe se tend, se fatigue, se désengage. La structure devient moins adaptable, ce qui accroît la sensation qu’elle est dominée par son environnement, crée davantage d’incertitude et pousse à… encore plus de contrôle. La spirale est connue donc évitable, mais elle reste fréquente.

À l’inverse, certaines équipes choisissent d’intégrer l’incertitude et de développer une posture flexible. Elles assouplissent leur façon de diriger les personnes et les opérations. Cela se traduit par des actions comme :

• Utiliser les ressources qui disponibles immédiatement
• Accepter de décider sans garantie de succès, encore moins immédiat
• Ajuster l’action au fur et à mesure en prenant de plus petites décisions plus souvent
• Encourager l’expérimentation

Cette posture demande du courage. Elle crée plus d’autonomie, plus de créativité et, ce qui peut paraître paradoxal, plus de stabilité à long terme car elle donne davantage d’agentivité aux parties prenantes : les informations remontent plus facilement du terrain et sont plus rapidement utilisées pour les décisions. L’incertitude est alors déplacée ou en tout cas circonscrite à un endroit qui en réduit l’impact, et l’organisation reprend du pouvoir.

Maintenant voyons comment l’organisation peut affirmer cette reprise de pouvoir et exercer ses choix.

Décider dans l’incertitude : une affaire de choix

Si vous sentez que votre organisation est en proie à l’incertude, mettons fin au suspens : il n’existe pas dans cet article, ni dans notre expérience, de solution toute faite. En revanche, il existe des points d’appui solides : votre unicité, votre culture, votre raison d’être, votre vision. Elles peuvent guider vos décisions quand les repères externes deviennent flous. 

Voici trois leviers que des organisations ont utilisés avec succès. Ils peuvent tout à faire être actionnés ensemble.

Premier levier : identifier ce qui reste certain

Il est beaucoup question de ce qui change, beaucoup moins de ce qui perdure. Pourtant, c’est un point d’ancrage puissant. Où se trouve-t-il ?

Les certitudes perdurent notamment dans :

• votre expertise technologique ou scientifique
• vos connaissances des métiers et des personnes qui les exercent
• votre culture, votre raison d’être, votre trajectoire

Certaines entreprises ont choisi de s’appuyer sur ces certitudes au point de les inscrire dans leur gouvernance : elles en font ainsi une réalité quotidienne et centrale. Deux exemples nous viennent des entreprises à mission et des B-Corps.

Les entreprises à mission : depuis la loi Pacte de 2019, le statut d’entreprise à mission permet de formaliser une raison d’être. En 2026, 2 440 entreprises sont référencées en France, alors qu’elles n’étaient qu’un millier 2 ans auparavant. Parmi les entreprises à mission de grande taille, citons La Banque Postale ou Crédit Mutuel Arkéa.

Les B‑Corps : plus de 10 000 entreprises sont certifiées dans plus de 100 pays, dont 600 en France. Là il s’agit de correspondre à des barèmes permettent d’acquérir un label. En 2025, Danone par exemple a obtenu la certification B-Corps à l’échelle mondiale : cela représente près de 9 % de la communauté mondiale qui veut changer les règles du jeu et (mieux) prendre soin des personnes et de la planète.

Deuxième levier : ajuster les modes de décision

Puisque l’environnement est trop vaste pour être contrôlé, certaines équipes choisissent de faire évoluer ce qui est à leur main, et notamment leur manière de décider. Elles peuvent pour cela s’inspirer de la sociocratie, une méthode de gouvernance en cercles. Sans devenir entièrement sociocratique, toute personne ou organisation peut bénéficier de la philosophie d’une prise de décision “suffisamment bonne pour maintenant”. Cela signifie :

• Prendre des décisions plus ciblées et plus tôt (plutôt que lourdes et tardives)
• multiplier les ajustements jusqu’au résultat final
• organiser le feedback permanent.

Cette logique augmente la capacité d’apprentissage collectif et optimise le recours aux contributions de toutes les parties prenantes : c’est la meilleure façon de les engager dans les décisions qui les impactent et/ou qu’elles doivent mettre en œuvre.

Troisième levier : ajuster le leadership pour permettre plus de participation

Face à une complexité croissante, il devient de plus en plus illusoire de laisser un petit nombre de personnes porter seules un grand nombre de décisions –certaines décisions doivent relever d’autres entités ou personnes pour être prises au rythme nécessaire. Les organisations qui s’adaptent le mieux choisissent d’ouvrir davantage l’espace de contribution.

Ce que cela implique pour les leaders :

• clarifier les rôles, entre eux et dans l’organisation
• partager les attentes pour optimiser les contributions (ce rapport qui prend du temps à une équipe mais n’est plus lu)
• élargir les responsabilités pour que les acteurs voient facilement l’impact de leur action
• créer des espaces où chacun peut apporter sa lecture du contexte pour ne pas passer à côté des opportunités ou des clés de lecture des situations
• développer les talents dits "hauts potentiels", qui seront les leaders de demain.

J’aime recourir à certains des exemples que j’explore depuis que j’ai découvert le leadership participatif pour illustrer concrètement ce que cela peut signifier pour une organisation, même nombreuse : HCLTech, Lego et Shell. [1]

Le premier exemple concerne l’entreprise indienne de technologie HCLTech. L’entreprise a choisi d’inverser son modèle pour que les employés les plus proches des clients soient soutenus, plutôt que contrôlés par leur hiérarchie. Le PDG de l’époque a écrit un livre pour décrire cette inverstion de la pyramide, dans le titre révèle sa philosophie : “Les employés d’abord”. C’est ce type d’approche qui sous la symétrie des attentions : si vous souhaitez que vos clients soient bien traités, commencez par bien traiter vos collaborateurs. Ce sont eux qui éteindront au client ce la qualité dont ils bénéficient en interne. C’est par ce biais que HCLTech a libéré la prise d’initiative à grande échelle.

Le second exemple nous est fourni par Lego, qui s’appuie sur des principes de courage, de curiosité et de focalisation. L’un des mécanismes de responsabilisation de l’entreprise (dirigée à l’époque par un ancien consultant qui a fini par réaliser qui ne pouvait pas toujours avoir une meilleure réponse que ses équipes) est le “feu de camp” : un espace où chaque personne peut exprimer ses idées et préoccupations. Lego a encore ajusté ce fonctionnement après 5 ans de déploiement pour tenir compte de l’évolution de son écosystème et de ses équipes.

Le troisième exemple provient de Shell avec sa démarche des scénarios : dès les années 1970, un exécutif nommé Pierre Wack a introduit les scénarios pour aider les dirigeants à penser plusieurs futurs possibles. Adam Kahane a prolongé cette démarche en 2012. En créant des scénarios sur la base d’hypothèses extrêmes, une organisation peut se préparer au futur d’une manière beaucoup plus réalise qu’en faisant de la prospective. Elle prend des décisions plus robustes, même lorsque les repères manquent. 

Conclusion

La bonne décision n’est pas celle qui garantit la réussite "à tous les coups". C’est celle qui permet au collectif d’avancer avec les informations disponibles, les personnes présentes, la culture qui vous relie et l’intention que vous poursuivez ensemble. Décider dans l’incertitude n’est pas un exercice de contrôle, c’est un exercide de responsabilisation. 

Et vous ? Quelle est aujourd’hui la décision que vous et/ou votre organisation repoussez, faute de certitude absolue ? Et quelle forme prendrait cette décision si elle n’avait plus besoin d’être “parfaite”, mais simplement “suffisamment bonne pour maintenant” ? 

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