Du savoir au réflexe : le vrai défi de la formation ! Ou comment mesurer l’efficacité d’une formation ?

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole au Docteur Jean-Marc Ménat de Extrême Life.

L’ancrage des compétences apprises en formation

J’anime depuis plus de 25 ans des formations pour les équipes terrain de l’industrie pharmaceutique et il y a une question que je me pose de plus en plus souvent : qu’est-ce que les visiteurs médicaux vont réellement changer sur le terrain après cette formation ?

La question peut sembler évidente, mais elle ne l’est pas tant que cela. 

Nous consacrons beaucoup d’énergie à ce qui se passe pendant la formation elle-même. Nous travaillons les contenus, les méthodes, les exercices, la qualité des échanges et, naturellement, nous vérifions que les participants ont compris ce qui leur a été transmis. 

En fin de formation, tout peut sembler très satisfaisant : les messages sont assimilés, les exercices réussis et les participants repartent avec le sentiment d’avoir progressé.

Mais la difficulté apparaît ensuite, lorsque chacun retrouve la réalité du terrain.

Quand j’interroge les managers à distance sur la formation, les remarques sont souvent les mêmes : « Les mauvaises habitudes ont la peau dure », « C’est très inégal d’un visiteur à l’autre », ou encore « Ils savent ce qu’il faudrait faire mais, sur le terrain, ils reviennent à leurs anciennes pratiques ».

Cette difficulté à transformer durablement un apprentissage en pratique professionnelle est largement documentée dans la littérature consacrée au transfert des acquis de formation. Certaines sources vont jusqu’à affirmer que 80 % des contenus d’une formation seront oubliés dans les 8 jours qui suivent !

Ce phénomène, scientifiquement prouvé, s'appelle la courbe de l'oubli, théorisée par le psychologue Hermann Ebbinghaus en 1885, et confirmée, entre autres, par les travaux des chercheurs Jaap M.J. Murre et Joeri Dros en 2015. 

Sans réactivation, le cerveau humain élimine rapidement les informations qu'il juge non essentielles, le déclin le plus brutal ayant lieu dans les 24 à 48 heures suivant l'apprentissage.

• Après 20 minutes : On a déjà oublié environ 40 % de ce qu'on vient d'apprendre.
• Après 24 heures : Près de 65 % des informations ont disparu.
• Après 8 jours : On estime en effet que 80 % des acquis sont perdus, ne laissant que de vagues souvenirs ou les grandes lignes de la formation.

Autrement dit, même quand une formation semble bonne, le véritable enjeu est de réussir à transférer les acquis dans la pratique quotidienne. 

Comprendre ne signifie pas encore agir

Un autre enjeu de la formation est d’arriver à créer des automatismes vertueux réflexes, en particulier quand la formation porte sur des « soft skills ».

Pendant les mises en situation, il arrive qu’un visiteur médical réponde trop rapidement à une objection. Au moment du débriefing, je lui demande ce qu’il aurait pu faire différemment. Très souvent, sa réponse est immédiate : il aurait dû commencer par questionner le médecin, mieux comprendre ce qui se cachait derrière l’objection ou reformuler avant de répondre.

Ce qui est intéressant, c’est qu’il connaît parfaitement la technique. Il sait pourquoi elle est utile et il est capable d’analyser lui-même ce qu’il aurait dû faire quelques secondes après la situation. Le problème ne se situe donc pas nécessairement au niveau de la connaissance. Il apparaît au moment où cette connaissance doit être utilisée dans un contexte plus exigeant.

La réalité d’une visite médicale est très différente d’un exercice pédagogique. 

Face au médecin, le visiteur doit écouter, interpréter ce qui lui est dit, garder son objectif en tête, sélectionner les informations pertinentes, trouver les bons mots, observer les réactions de son interlocuteur et adapter en permanence la suite de l’échange. Si le médecin annonce qu’il n’a que quelques minutes, interrompt l’entretien ou challenge immédiatement une donnée, la charge augmente encore.

Dans ces conditions, une technique parfaitement maîtrisée en formation peut devenir beaucoup plus difficile à mobiliser. Ce n’est pas forcément parce qu’elle a été oubliée. C’est parfois simplement parce qu’une autre façon de répondre, répétée depuis des années, revient plus facilement lorsque la pression augmente.

C’est précisément cet écart entre ce que nous savons et ce que nous faisons réellement au moment où la situation l’exige qui m’intéresse aujourd’hui.

Le poids des habitudes professionnelles

Le parallèle avec le sport me paraît particulièrement éclairant.

Un joueur de tennis peut comprendre très rapidement comment réaliser un coup droit. Il peut en connaître la position, le geste et les principes techniques. Pourtant, personne n’imagine qu’une bonne explication suffira pour qu’il soit capable de reproduire ce geste en match.

Il devra s’entraîner, répéter, recevoir des corrections, ajuster son geste et recommencer. Il devra également apprendre à le reproduire dans des situations différentes, face à un adversaire, avec de la fatigue, de la pression et une trajectoire de balle qu’il ne contrôle pas.

Plus les composantes du geste deviennent fluides, moins elles demandent moins de contrôle conscient. Et le joueur peut alors consacrer davantage d’attention à la trajectoire de la balle, à son adversaire ou à sa stratégie.

Les gestes des champions paraissent évidents et naturels mais ce résultat nécessite des milliers d’heures de répétition et d’ajustement.

Il en va de même pour de nombreux comportements professionnels. Un manager peut connaître parfaitement les principes de l’écoute active et néanmoins interrompre son collaborateur lorsqu’il est pressé. Un visiteur médical peut maîtriser une technique de questionnement et revenir à son argumentaire habituel dès qu’il se sent challengé.

L’enjeu n’est donc pas de remplacer la réflexion par des automatismes. 

Au contraire, rendre certains fondamentaux plus fluides permet justement de libérer de l’attention pour ce qui ne pourra jamais être automatisé : écouter, comprendre, décider et s’adapter à l’autre.

De la connaissance à l’Ancrage Réflexe Comportemental

C’est cette réflexion qui nous a conduits à développer ce que nous appelons aujourd’hui l’ARC, l’Ancrage Réflexe Comportemental.

L’idée est relativement simple : une compétence n’est réellement utile que si elle est mobilisée spontanément au moment où la situation l’exige. 

Mais passer de la compréhension d’une technique à son application spontanée et fluide sur le terrain nécessite plusieurs étapes.

Les sciences cognitives et les travaux sur l’apprentissage nous permettent de mieux comprendre certains de ces mécanismes. 

La répétition joue évidemment un rôle essentiel, mais elle n’est pas suffisante à elle seule. Il faut également varier les situations, recevoir du feedback, corriger, recommencer et rapprocher progressivement les conditions d’entraînement de celles que l’on rencontrera dans la réalité professionnelle.

Le contexte joue également un rôle majeur. Il ne suffit pas de savoir quoi faire ; il faut apprendre à reconnaître le moment où il devient pertinent de le faire.

Prenons un exemple très simple. Dire à un visiteur médical qu’il doit « poser davantage de questions » reste une recommandation relativement générale. Le travail devient beaucoup plus concret lorsqu’on l’entraîne à reconnaître les situations dans lesquelles cette compétence doit apparaître : un médecin qui conteste une donnée, qui répond de manière très brève, qui exprime une objection ambiguë ou dont l’attention commence à diminuer.

On ne travaille plus seulement la réponse. On travaille aussi la capacité à reconnaître le signal qui doit déclencher cette réponse.

REFLEX® : une méthode pour entraîner autrement

C’est sur cette logique qu’a été construite la méthode REFLEX®.

Elle repose sur 6 dimensions qui contribuent à favoriser l’ancrage d’un comportement : la Répétition, l’Émotion, le Feedback, le Levier, l’Engagement et enfin l’eXtension. 

La Répétition permet évidemment de rendre progressivement le comportement plus fluide, mais elle doit être accompagnée d’une Émotion, au sens de la saillance et de l’engagement dans l’expérience. 

La répétition à elle seule ne suffit pas car répéter dix fois une réponse inadaptée ne fera que renforcer cette mauvaise réponse. 

Le Feedback est donc indispensable pour comprendre l’écart entre ce que nous pensions faire et ce qui s’est réellement passé.

Le Levier correspond au signal de la situation auquel nous souhaitons associer progressivement le nouveau comportement. Dans la vie réelle, personne ne prévient le visiteur qu’il est maintenant temps d’utiliser la technique travaillée en formation. Il doit apprendre à identifier lui-même ce moment.

L’Engagement, de son côté, permet au participant de s’approprier le changement recherché, plutôt que de simplement exécuter une consigne imposée de l’extérieur.

Enfin, l’eXtension répond à une difficulté que nous avons longtemps sous-estimée : une journée de formation, même très intensive, ne peut pas rivaliser seule avec cinq ou dix années d’habitudes professionnelles.

La formation ne doit pas s’arrêter à la porte de la salle

C’est probablement l’un des changements les plus importants dans notre manière d’envisager la formation aujourd’hui.

Pendant longtemps, nous avons pensé la formation comme un événement. Il y avait un avant, une journée ou deux de formation, puis un après. Nous espérions ensuite que les nouvelles pratiques se diffuseraient naturellement sur le terrain.

Je crois aujourd’hui que cette séparation est trop forte.

La salle de formation devrait plutôt être considérée comme le lieu où l’on commence à entraîner un comportement.

 Le terrain est ensuite l’endroit où ce comportement va être confronté à la réalité, observé, ajusté et répété.

Cela donne une place beaucoup plus importante à l’accompagnement post-formation et au rôle du manager. Si un Directeur Régional sait précisément quels comportements ont été travaillés et dans quelles situations ils doivent apparaître, son observation devient beaucoup plus utile. Il ne cherche plus simplement à savoir si le visiteur « applique la formation ». Il peut regarder un comportement précis, comprendre ce qui s’est passé, donner un feedback et aider son collaborateur à effectuer un nouvel essai.

Cette continuité entre formation et terrain est essentielle si l’on souhaite obtenir un changement durable des comportements.

Et si nous changions aussi notre manière de mesurer la performance d’une formation ?

Cette réflexion conduit naturellement à revoir la manière dont nous évaluons l’efficacité d’une formation.

Nous avons l’habitude de recueillir la satisfaction des participants, vérifier leur compréhension globale et évaluer l’atteinte des objectifs pédagogiques.

Ces indicateurs ont leur utilité, mais ils ne répondent pas complètement à la question du transfert des apprentissages en situation quotidienne.

Après plus de 25 ans passés à former des équipes, j’ajoute donc désormais systématiquement une seconde question à celle de l’apprentissage : « Que voulons-nous les voir faire différemment dans trois mois ? »

Cette question oblige à être beaucoup plus précis. Elle pousse à identifier les quelques comportements qui auront réellement un impact, à imaginer les situations dans lesquelles ils devront apparaître, à prévoir comment ils seront entraînés et à organiser ce qui se passera une fois la formation terminée. 

Elle nous conduit aussi à accepter qu’il soit parfois préférable de travailler en profondeur deux ou trois comportements que d’en aborder superficiellement une dizaine.

Pour un professionnel expérimenté, le sujet n’est pas toujours d’apprendre davantage. Il peut être de mieux utiliser ce qu’il sait déjà.

Du savoir au réflexe

Je continue naturellement de penser qu’une formation doit transmettre des connaissances, apporter de nouvelles méthodes et permettre aux participants de comprendre ce que l’on attend d’eux.

Mais je ne crois plus que cela suffise pour considérer qu’elle est terminée.

Si l’objectif est de modifier ce qui se passe réellement au quotidien, l’apprentissage doit se poursuivre jusqu’au transfert sur le terrain. Il faut donner aux participants suffisamment d’occasions d’expérimenter, d’observer l’effet de leurs comportements, de recevoir du feedback, de corriger et de recommencer.

C’est à cette condition que l’on peut progressivement réduire l’écart entre ce qui est appris et ce qui est réellement utilisé.

Finalement, la question que je me pose aujourd’hui à la fin d’une formation n’est plus uniquement : « Ont-ils compris ? » Elle est devenue : « Quels changements les managers vont vraiment observer sur le terrain ? »

Et c’est probablement là que commence, à mes yeux, le véritable ancrage des compétences apprises en formation.