[Interview] Christophe Assens, docteur en sciences de gestion : Les facteurs clés du succès du management en réseau

À quels défis majeurs les entreprises travaillant en réseau sont-elles confrontées ?

Christophe Assens : Les entreprises ont toujours fonctionné en réseau et le phénomène devrait s’accentuer dans les années à venir. Les managers et les dirigeants devront faire face au fait que les nouvelles générations sont de plus en plus en attente d’horizontalité dans leurs relations hiérarchiques. L’un des défis dans ce cadre est d’estomper autant que possible la verticalité du management.

Aussi, dans beaucoup d’entreprises les leviers de productivité individuels sont épuisés, il faut donc s’atteler à trouver des leviers de productivité collectifs cette fois. Ce qui implique qu’il est plus que jamais nécessaire de travailler en collaboration avec les équipes, de les impliquer davantage dans le projet d’entreprise.

Dans les entreprises organisées en réseau, les gains de performance font partie des enjeux majeurs, peut-être même plus que dans des entreprises dans lesquelles tout le monde ou presque travaille sur le même lieu. L’un des grands enjeux est de parvenir à maintenir un niveau élevé de performance individuelle et collective. Un des challenges à relever est de créer et de conserver une logique d’esprit d’équipe et de travail collaboratif dans un contexte d’éloignement physique des équipes. Les réseaux sociaux d’entreprise sont une réponse technique mais ils ne réussissent pas à tout résoudre, loin de là même. Leur principal écueil est qu’ils reflètent l’organisation hiérarchique et ne laissent pas assez de place au partage, à une collaboration plus horizontale.

Aussi, pour casser quelque peu cette spirale, il faut redonner du sens au contact humain et permettre aux acteurs éloignés de se retrouver régulièrement pour apprendre à se connaître, à se faire confiance.

En somme, rien ne remplace la relation de proximité en face-à-face. À mon sens, le grand défi est de parvenir à instaurer de la confiance dans le réseau. Plus il y a de la confiance, plus la performance est élevée.

Votre dernier livre s’intitule : « le management des réseaux : tisser du lien social pour le bien-être économique » ; pourquoi parvenir à tisser du lien social est-il un enjeu stratégique ? Quel est le lien de cause à effet avec la notion de bien-être économique ?

C. A : On a trop souvent tendance à opposer la dimension sociale et la dimension économique, comme deux notions antinomiques, alors qu’en réalité le lien social génère de la performance économique pour l’entreprise. C’est encore très présent dans la mentalité française dans laquelle il faudrait faire une sorte d’arbitrage entre le bien-être des salariés et la performance économique. Au contraire, mettre en place les instruments qui créent du lien, qui tissent du lien social entre les acteurs est nécessairement bénéfique pour l’entreprise.

Ce que je développe dans mon livre est le fait que les relations économiques ne sont pas uniquement constituées de compétences et de ressources mais le lien social, les relations sont primordiales. Développer du lien entre les personnes, en face-à-face ou en groupe est une condition majeure du bien-être économique, de la réussite collective de l’entreprise. La confiance doit l’emporter sur le contrôle.

L’exemple d’Airbus est significatif. Airbus est un consortium d’entreprises plus performant que son éternel rival Boeing car le groupe a été en capacité de créer un lien de confiance, les dirigeants et leurs équipes se connaissent et s’apprécient. La dimension humaine est fondamentale dans la création de richesse pour l’entreprise.

Quels sont les leviers d’ordre technique et organisationnel à actionner pour impulser un management des réseaux efficace pour l’entreprise et épanouissant pour les collaborateurs ? Quels sont les facteurs clés de la réussite ?

C. A: Plus l’entreprise grossit, plus elle a tendance à être prise dans le respect des procédures, dans les process, les méthodes et dans la verticalisation et la centralisation du pouvoir. Un format d’entreprise finalement très institutionnalisée dans laquelle la France est un peu la championne en la matière. À l’inverse, il faut tenter de briser ce mode de fonctionnement strict et handicapant.

Car si on veut favoriser l’efficacité du travail en réseau, il faut favoriser l’autonomie et la liberté. Dès lors que les collaborateurs disposent de plus de liberté et d’autonomie, l’entreprise obtient davantage de réussite et de performance d’ordre économique, sociale et managériale. Il faut autant que possible alléger les process, les réglementations, les procédures. Dans cette optique le manager doit changer de casquette et être celui qui inspire confiance à ses équipes, celui qui sert d’intermédiaire avec la direction pour aider, accompagner les équipes. Il faut donc certainement inverser la pyramide et partager le pouvoir de décision. Une approche bien plus efficace que de confier tout le pouvoir décisionnel à une personne éloignée des réalités du terrain.

Avez-vous à nous partager des exemples de belles réussites en la matière ? Des modèles inspirants ?

C. A: En Italie, un pays pourtant foncièrement latin dans lequel la verticalité devrait être de mise, toute l’économie est à l’inverse basée sur une logique de réseau. Les PME familiales italiennes ne font ni confiance au marché ni confiance en l’État, elles font uniquement confiance à la famille. L’Italie est la troisième économie européenne, et elle s’est structurée sur ce lien de confiance entre les acteurs d’un même réseau. Un exemple de réussite probant car l’industrie italienne fonctionne selon ce schéma, et le secteur est le seul à résister encore à ce jour à la concurrence asiatique. La confiance est la clé de la réussite.

Le modèle allemand est un autre exemple inspirant car il doit sa réussite à sa capacité à décentraliser le pouvoir décisionnel.

En France, le groupe Hervé est une ETI industrielle qui est un très bel exemple de réussite de management en réseau. L’entreprise parvient à concilier résultats économiques de haut niveau et hiérarchie plate dans laquelle la confiance accordée aux collaborateurs est grande. Cette ETI emploie 2 500 personnes et réalise 450 millions d’euros de chiffre d’affaires et elle fonctionne selon cette approche depuis plus de 40 ans. Un modèle que j’ai étudié de près dans une étude de cas et que je trouve particulièrement inspirant.