Le rôle du manager en 5 étapes pour éviter le piège de la promotion.

Le pop-corn est chaud, les boissons sont fraîches et, après des années de formations, de coaching et de livres sur le management, nous assistons enfin au dénouement. L’entreprise va mieux ! Nous avons des équipes qui coopèrent, qui communiquent avec une pêche et un dynamisme rares.

Et en même temps, avec plus de consultants que de personnes à consulter, il fallait bien que cela finisse par payer.

Clap. Allez, vous pouvez rallumer la lumière. Le film est terminé.

En 2016, je pensais naïvement qu’il fallait me dépêcher de m’installer, de prendre des contrats et de faire ma place, avant que d’autres occupent le terrain. J’imaginais un marché qui finirait par manquer de problèmes à résoudre au vu de l’afflux d’experts en tout.

Dix ans plus tard, du travail, j’en ai, nous en avons. Et les problèmes que l’on nous demande de traiter ont quand même un petit air de famille. Et si je devais en retenir un premier pour cet article, ce serait celui des managers débordés.

Nous avions « Sous le vent » de Garou et Céline Dion ; nous avons maintenant les managers de proximité sous l’eau.

Commercialement, c’est une bonne nouvelle, mais professionnellement, elle mérite au moins de nous questionner, voire de nous déranger.

Les mêmes ingrédients et la même recette, ça donnera toujours le même plat. 

Et s’il est mauvais, c’est dommage, car on va en manger un moment.

Et pour comprendre d’où vient cette recette, commençons par son premier ingrédient, qui est notre idée du management.

Le meilleur commercial ? Responsable commercial. L’excellent technicien ? Responsable technique. Celui qui résout les problèmes les plus difficiles ? On lui confie ceux de toute une équipe.

La promotion récompense ce qu’il sait déjà faire alors que le poste exige des compétences que personne n’a encore vraiment vérifiées.

Dans une enquête de l’Apec, 41 % des cadres de moins de 35 ans qui souhaitent devenir managers y voient une progression logique dans leur carrière. Et 28 % citent l’augmentation de salaire parmi leurs motivations.

Mais devenir manager, c’est changer de métier. Quand on nomme son meilleur commercial responsable d’équipe, sa connaissance de la vente lui sert toujours. Seulement, jusqu’ici, on lui demandait de vendre. Désormais, on lui demande de faire progresser toute une équipe. Absolument rien à voir.

Le voici donc manager !

Bien. Et nous ajoutons la petite condition qu’il puisse continuer à produire. Il serait tout de même dommage de se priver de ses résultats. Le voilà donc chargé de ses dossiers, des urgences, des arbitrages et de la progression de ses collaborateurs. Et pour tenir, il va reprendre la main, répondre à leur place et corriger lui-même. Le tout en expliquant en diagonale, parce qu’expliquer prend du temps.

Quelques mois plus tard, docteur +2 arrive, la main sur son dossier, le pas lent, l’air grave, et le diagnostic tombe : il ne délègue pas assez. Envoyez-le en formation.

Nous lui demandons de manager alors que tout est organisé pour qu’il fasse tout lui-même.

Le sujet est vaste et je n’aborderai ici que deux points.

Sur quels critères choisissons-nous nos managers, et comment leur proposons-nous ce métier ?

Avant de confier une équipe à quelqu’un, mon premier critère, c’est sa capacité à maîtriser ses réactions à chaud et à supporter la frustration. Comment réagit-il quand on le contredit, qu’un résultat lui échappe ou qu’un collaborateur s’y prend autrement que lui ? 

Un constat partagé avec Paul Maignand, Chef de groupe et Instructeur des forces spéciales au CPA 10, lors d’une table ronde au 3 Mazarium en mars 2025.

Une faible tolérance à la frustration agira comme un multiplicateur zéro. Si un manager perd ses moyens dès qu’un collaborateur le contredit ou qu’un résultat lui échappe, il risque de devenir incapable de mobiliser ses compétences au moment où son équipe en a le plus besoin. Pire encore, il peut dégrader la relation à coups de petites phrases, de piques et de soupirs appuyés. C’est une spécialité du pays et dans ma région d’origine, en PACA, c’est presque un art de vivre.

Deux signes pour repérer un premier niveau de tolérance à la frustration

Avez-vous besoin de vérifier l’humeur de votre manager ou de votre collaborateur avant de lui annoncer une mauvaise nouvelle ? Si oui, vous avez un premier signal à examiner.

Face à une erreur, cherche-t-il systématiquement à se justifier avant même d’examiner les faits et sa part de responsabilité ? Voilà un deuxième signal qui mérite votre attention.

Début 2024, au Château de Romainville, chez Chateauform, j’accompagne pendant trois jours le CODIR élargi d’une filiale de 400 collaborateurs autour des valeurs du Groupe. Huit nominations à des postes de managers sont sur le point d’être annoncées. Je partage ma vision concernant la nomination d’un manager.

Trois semaines plus tard, la DRH m’annonce deux nominations confirmées, deux mises en attente et quatre abandonnées. Les membres du CODIR ont réalisé qu’ils s’appuyaient presque uniquement sur l’expertise et les résultats pour choisir leurs managers.

Bon, OK Anthony, mais nous, on veut du concret pour lundi matin !

C’est noté. Commençons par revoir le point critique, c’est-à-dire l’entretien pendant lequel nous proposons à quelqu’un de devenir manager.

5 étapes avant de nommer un manager

1. Dissocions sa possible nomination de ses résultats actuels.

Si nous commençons par « Bravo pour tes résultats, tu es notre meilleur commercial, nous voulons te faire évoluer », la personne retiendra que ses résultats lui ont valu cette proposition. Elle aura naturellement l’envie et le réflexe de continuer à faire ce qui marche actuellement, c’est-à-dire vendre. Mais nous attendons autre chose à présent. C’est le piège classique qui déclenche une réaction en chaîne difficile à enrayer.

Expliquons plutôt pourquoi nous pensons qu’elle peut aider toute l’équipe à réussir.

Ce qui a motivé notre démarche, ce sont principalement ses compétences « d’équipe ». « J’ai pu constater que tu partages facilement les bonnes pratiques avec les autres. » « Tu ne t’appropries jamais un résultat sans inclure tes collègues. » « Les gens t’écoutent quand tu parles. »

2. Sortons de la logique de récompense.

On ne refuse pas un cadeau, dixit maman. Une promotion, ça s’accepte avec un sourire et un merci. Ici, nous félicitons la personne, nous lui proposons un nouveau titre et une augmentation de salaire. Elle voit d’abord ce qu’elle va gagner tandis que ce qu’elle devra apprendre, lâcher ou assumer passe facilement au second plan.

La satisfaction d’être reconnue peut l’inciter à accepter avant d’avoir compris ce qui l’attend.

Chez Yopapa, nous rencontrons trop de managers qui n’avaient pas envie d’encadrer une équipe et qui subissent leur quotidien de managers.

Alors, avant d’attendre un oui, il faut clarifier le quotidien d’un manager et l’engagement que cela implique, sans arrondir les angles.

Demandons ensuite : « Maintenant que nous avons parlé du travail qui t’attend, est-ce que tu arrives à te projeter dans ce poste ? » Laissons réellement la possibilité de répondre non, sans risque de conséquences ni de déception.

3. Annonçons ce qu’il faudra lâcher.

« Un manager au four et au moulin, c’est un manager impliqué. » Cette idée tenace est un fléau, car nous valorisons celui qui intervient partout et règle tout lui-même, puis nous lui reprochons de ne pas déléguer.

Transmettre son savoir est un minimum et le manager devra organiser l’équipe pour qu’elle avance sans tout lui renvoyer. Prenons l’exemple d’un rendez-vous médical imprévu.

Première version : « Je dois m’absenter, comment fait-on ? » Le manager cherche un remplaçant et réorganise le travail. Ça lui prend environ 30 minutes.

Deuxième version : le collaborateur arrive avec une solution.

« J’ai vu avec Marie, elle peut me remplacer et je lui transmets les éléments. Est-ce que tu valides ? »

L’idée est basique, sans doute simpliste, et pourtant tellement efficace à tous les niveaux.

Dans son entretien avec Yomi Denzel (à 37 min 29 s), Jérôme Chabin, cofondateur d’IAD, raconte qu’il avait dit à ses associés que l’entreprise devait leur survivre et qu’aucun d’eux ne devait se rendre indispensable.

Je renforce cette idée. Un manager doit se rendre dispensable et donc, comme tout entrepreneur, créer un système pour ça. C’est un autre métier qui dépasse l’expertise initiale.

4. Aucune réponse aujourd’hui.

En acceptant un oui au premier rendez-vous, nous banalisons nous-mêmes la décision. Changer de métier et prendre la responsabilité d’une équipe mérite davantage qu’un accord rapide.

Fixons un ou plusieurs entretiens dédiés « Je n’attends pas ta réponse aujourd’hui. C’est un choix important, prends le temps de la réflexion. » Ainsi, la décision prend de l’importance parce que nous lui en donnons.

5. Changeons de logique : le collaborateur doit choisir de continuer plutôt que d’avouer qu’il veut arrêter.

L’ego guette, alors prévoyons dès le départ une porte de sortie sans déshonneur. Certains managers se sont engagés rapidement et le regrettent, mais quelque chose fait qu’ils n’arriveront pas à le verbaliser.

Définissons une période de formation et d’accompagnement, de quatre mois par exemple, avec un retour au poste d’expert à l’issue, sauf s’il demande expressément à poursuivre dans le management et que le bilan le confirme. Nous transformons une récompense de facto en un engagement fondé sur la compréhension du poste.

Pendant cette période, il découvre le métier, mesure ce qu’il peut apporter à l’équipe et vérifie s’il a envie de continuer.

Le retour à l’expertise étant prévu, il n’a plus à trouver le courage d’annoncer un abandon ou à craindre de décevoir ceux qui l’ont choisi. S’il souhaite poursuivre, nous lui demandons de confirmer son choix après avoir expérimenté le métier. Il ne craindra pas de perdre la face.

En conclusion

Pour prendre ses fonctions sans partir dans tous les sens, un nouveau manager doit prendre la mesure de ce qui change. Les réflexes qui l’ont fait réussir comme expert ont la vie dure, surtout sous pression. 

Est-ce que cela demande du temps et de la préparation ? Oui, mais le temps, c’est comme l’argent, ça s’investit. Surtout dans le management.