Les angles morts du management !

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Olivier Friedman de PrismUp.

J’aimerais vous parler de Thierry, un de mes coachés : Thierry, 52 ans, père de 2 enfants, est directeur industriel dans une PME du centre de la France. Le jour où il m’a parlé de son conflit avec une collaboratrice, il est arrivé en séance avec un dossier imprimé : une vingtaine de pages, des mails surlignés et des comptes rendus couvrant deux années de tensions. Il l’a posé entre nous comme une pièce à conviction.

Ce dossier, nous ne l'avons jamais ouvert.

À la place, je lui ai demandé : « En deux ans, qu'avez-vous déjà tenté pour régler ce conflit ? » Evidemment, la liste était longue : des mails d'explication, des mises au point, une médiation. 

Puis une deuxième question : « Et dans toutes ces solutions, lesquelles sont au final vraiment différentes des autres ? » Et là, plus de liste à la Prévert, mais un long silence. 

Pour la première fois, il envisageait que le problème ne se trouvait pas seulement chez sa collaboratrice. À chaque fois, il avait utilisé la même réponse : expliquer davantage. Or ces explications répétées nourrissaient désormais le conflit.

En 10 ans et plus de 1 000 séances de coaching de managers et de dirigeants, j’ai vu cette scène se rejouer des centaines de fois. Le vrai problème est rarement celui qu’on croit. Il se loge dans une zone très particulière : l’angle mort du management. Et la bonne nouvelle, c’est qu’on peut apprendre à le débusquer.

Un angle mort ne dit rien de votre compétence

Commençons par évacuer une idée reçue : avoir des angles morts ne fait pas de vous un mauvais manager.

En voiture, diriez-vous que vous êtes un mauvais conducteur parce que vous avez des angles morts ? Evidemment non : ces angles morts ne sont pas un défaut de vigilance. C’est une propriété de votre siège de conducteur : vous pouvez être le meilleur du monde, il existe une zone que vos rétroviseurs ne couvrent pas, précisément parce que c’est vous qui êtes au volant. Il en va de même quand on conduit une équipe. Votre posture, vos habitudes, vos loyautés, vos peurs, configurent une zone que vous ne pouvez pas voir seul.

Et voici le plus contre-intuitif : les managers les plus brillants ont souvent les angles morts les plus tenaces. C’est même leur expérience qui les crée. Ce qui vous a fait réussir hier devient la routine que vous ne questionnez plus aujourd’hui.

L’enjeu n’est pas mince. Selon une étude Gallup, le manager explique à lui seul environ 70 % de la variance de l’engagement de son équipe. Autrement dit : ce que vous ne voyez pas de votre propre management pèse directement sur l’énergie, la motivation et la santé mentale de vos collaborateurs.

Le problème apporté n’est jamais le vrai problème

C’est le constat le plus régulier de mes séances : le problème avec lequel un manager arrive est juste la partie émergée d’un autre sujet, qui attend, plus bas, plus gros, qu’on veuille bien le regarder. Et si vous le regardez trop tard, vous risquez de reproduire la rencontre du Titanic avec un iceberg d’une autre sorte. Quelques exemples, vécus et anonymisés :

• « J’ai un collaborateur difficile. » Trois séances plus tard : un besoin jamais exprimé. Ce manager n’avait jamais dit clairement ce qu’il attendait ; il accumulait de la frustration en silence, et l’autre ne pouvait pas deviner. 
• « Je suis débordé. » Le vrai sujet : ce qu’il n’arrive pas à lâcher. On ne s’épuise pas tant de ce qu’on fait que de ce qu’on ne fait pas, et qu’on porte.
• « Ce conflit dure depuis deux ans. » Le vrai sujet : la solution essayée est devenue le problème. Deux ans de mails d’explication qui ravivaient le conflit au lieu de l’éteindre.

Dans chaque situation, le manager pensait avoir déjà tout essayé. Pas par manque d’intelligence ni de volonté : parce qu’il cherchait là où il y avait de la lumière, pas là où était la clé.

Les trois angles morts que je rencontre le plus souvent

Les situations varient évidemment d’une entreprise à l’autre, d’un manager à l’autre. Et en même temps, certains mécanismes reviennent régulièrement dans mes séances.

Le réflexe du sauveur

C’est l’angle mort du leadership le plus répandu : résoudre des problèmes que personne ne vous a demandé de résoudre. Vous reprenez le dossier « pour aider », vous refaites la présentation « parce que c’est plus rapide », vous vous placez en paratonnerre entre votre équipe et la direction. Intention louable, effet désastreux : vos collaborateurs désapprennent, votre charge explose, et la frustration monte des deux côtés. La microgestion commence presque toujours par de la bienveillance.

Le flou qu’on entretient en croyant protéger

Le feedback repoussé « pour ne pas blesser ». La décision en souffrance « parce que ce n’est pas le moment ». La réorganisation annoncée à moitié « pour ne pas inquiéter ». De mon expérience, le flou n’est jamais perçu comme de la bienveillance par ceux qui le subissent : c’est une peur du manager, déguisée en sympathie. Et pendant ce temps, chacun paie les intérêts de la décision qui ne se prend pas.

Les émotions de l’équipe, qu’on cache parce qu’on ne veut pas les gérer

On pilote les livrables, les plannings, les indicateurs. Et ce que ressentent les collaborateurs reste hors du tableau de bord. Un dirigeant que j’accompagnais avait passé un an à refaire les dossiers d’un N-1 en difficulté, sans jamais lui poser une seule fois la question « qu’est-ce que ça te fait ? ». La réponse, quand elle est enfin venue, a tout changé : derrière la sous-performance, il y avait de la honte. Aucun indicateur ne la mesurait, donc personne ne la voyait. L’écoute et l’empathie ne sont pas les cerises sur le gâteau du management : ce sont deux ingrédients fondamentaux.

Comment chasser son propre angle mort en 5 temps ?

Quand une difficulté dure, je propose souvent de faire une pause dans la recherche de solutions et de reprendre la situation à partir de cinq questions :

1. Qui est responsable ? Tant que votre explication du problème ne contient que les autres (« c’est sa faute, c’est le contexte, c’est l’organisation »), vous tournez en rond. L’attribution n’est pas forcément fausse, mais elle est stérile quand on veut vraiment résoudre un souci.
2. Quelle est ma contribution ? La question inconfortable qui change tout : qu’est-ce que je fais, ou ne fais pas, qui alimente cette situation ? C’est la seule partie du problème sur laquelle vous avez le contrôle absolu.
3. Qu’ai-je besoin de dire ou de demander ? Sous chaque irritation durable, il y a presque toujours un besoin non exprimé ou un cadre non posé. « De quoi ai-je besoin, et de la part de qui ? »
4. Quelle conversation suis-je en train d’éviter ? Pas le mail, pas l’allusion en réunion : la conversation, en face à face, préparée, avec des faits et une demande claire. C’est l’étape que tout le monde redoute, et celle qui se révèle presque toujours plus productive que tout ce qu’on avait construit pour l’éviter.
5. Sur quoi voulez-vous vous engager ? Une conversation utile se termine par un accord compréhensible des deux côtés : ce que chacun fera, ce qui permettra d’en constater l’effet et le moment où on en reparlera.

Il ne s’agit pas de tout ramener à soi. Certaines difficultés relèvent réellement de l’organisation, du contexte ou du comportement d’un tiers. Chercher sa contribution consiste simplement à retrouver la part sur laquelle on peut agir. Pour commencer, prenez un problème qui dure depuis quelques mois et répondez à ces questions sur une feuille. Vous verrez peut-être apparaître une option que vous aviez jusque-là écartée.

On ne voit jamais son angle mort seul

Un dernier point, et non des moindres : tout ce que vous venez de lire a une limite. Votre angle mort reste un angle mort. Vous pouvez le déplacer, le réduire ; vous ne le supprimerez pas seul, par définition.

Alors offrez-vous plus que des rétroviseurs : faites monter quelqu’un dans votre voiture. Un pair à qui raconter vos situations difficiles. Un mentor. Un coach, le moment venu : son métier n’est pas d’avoir les réponses, mais de générer les prises de conscience qui vous apprendront, ensuite, à piloter vos propres rétroviseurs. C’est le cœur de ce que je pratique chez PrismUp.

Et, tant que vous y êtes, sanctuarisez, pour votre équipe, des temps où les angles morts peuvent tomber. Ce n’est pas un hasard si les prises de conscience collectives arrivent rarement en réunion hebdomadaire, entre deux points d’avancement : elles ont besoin d’un cadre différent, d’un pas de côté, de temps profonds hors du bureau. C’est exactement ce que permettent des lieux pensés pour cela, comme les maisons Chateauform : quand on change de décor, on change souvent de conversation, et c’est dans ces conversations-là que les organisations voient enfin ce qu’elles ne voyaient pas. Les grandes transformations commencent souvent par un séminaire où quelqu’un a osé dire tout haut ce que tout le monde évitait d’exprimer.

En conclusion

• Les angles morts du management ne sont pas un défaut de compétence : ils sont inhérents à la position de celui qui conduit, et l’expérience les renforce.
• Le problème évident est rarement le vrai problème : cherchez ce qu’il cache (un besoin non exprimé, un flou entretenu, une émotion jamais nommée).
• Les trois angles morts les plus fréquents : le réflexe du sauveur, le flou « protecteur », les émotions hors du tableau de bord.
• La méthode en cinq temps : attribution → contribution → besoin et cadre → conversation → contrat.
• Et surtout : on ne voit jamais seul. Pairs, mentors, coachs et temps de recul collectifs sont vos rétroviseurs.

Le management n’est pas un manuel qu’on applique une fois pour que tout soit réglé. C’est une pratique, avec des rechutes et des progrès. Ce qui compte, ce n’est pas de ne plus avoir d’angles morts ; c’est que le chemin pour les repérer raccourcisse à chaque fois.