Management à distance : nouveau mode de travail & leadership

Nouveau mode de travail

Où en sommes-nous 19 mois plus tard ? Quels sont les principaux impacts pour l'entreprise, sa communauté managériale et ses collaborateurs ?

Le travail à distance a beau être aujourd'hui un mode professionnel quasi-incontournable, il a accéléré le bouleversement des entreprises, sans doute plus rapidement qu'elles n'auraient voulu. Et malgré une absorption superficielle, la digestion en profondeur reste lente dans une majorité d'entreprises et plusieurs effets du télétravail de crise restent préoccupants.

Selon la dernière étude de l'ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail) :

37% des répondants en 2021 (contre 17% en 2020), estiment que les relations de travail se sont dégradées, avec le sentiment de travailler plus, d'être en sur-connexion, d'avoir l'appréhension de retourner sur site, ou encore de se sentir isolés.
Et dans le même temps, seuls 19% des répondants estiment avoir des difficultés de travailler à distance avec leurs managers (contre 40% en 2020).

Est-ce à dire que managers et collaborateurs :

vivent mieux cette situation ?
se sont habitués ?
se sont améliorés et ont pris de nouveaux repères ensemble ?

Au 1er regard, le télétravail semble faire l'unanimité auprès de celles et ceux qui le pratiquent du fait du gain de temps dans les transports, d'un environnement de travail plus calme, et d’une plus grande autonomie. Et même si tout le monde ne l'a pas vécu avec le même niveau de confort,

près de 75 % des télétravailleurs souhaiteraient continuer à travailler à distance au moins une fois par semaine

(Sondage OpinionWay Square Management pour Les Echos et Radio Classique – Les Echos – 2020 ).

Mais en y regardant de plus près, le télétravail a aussi décuplé les risques psychosociaux, et en a même fait apparaître de nouveaux (selon une étude du cabinet Syndex menée auprès de 700 délégués du personnel en septembre 2020).

Les principaux risques observés pendant la crise sanitaire :

le stress, qui est passé de 36% avant la crise à 68%, lié à la crise sanitaire en elle-même, ou à la frontière floue entre vie privée et vie professionnelle du fait notamment du lieu et de l’allongement des horaires de travail.
la surcharge de travail, qui est passée de 46% à 60%,
l’isolement et le manque de lien social entre collègues, qui sont passés de 10% à 37%,
le désengagement des collaborateurs et la diminution du sentiment d’appartenance, qui sont passés de 15% à 28%.

Et le management à distance dans tout ça ?

En lien avec ce qui précède et loin d'être exhaustif, notre prisme porte sur des points clés du management à distance que nous considérons comme vecteurs de performance et d'épanouissement au service d'un bien commun qu'est le corps social.

Du jour au lendemain, il a fallu inventer et mettre en place de nouvelles pratiques managériales pour travailler à distance et maintenir autant que possible, un esprit d'équipe mis à mal par l'isolement.

Aujourd'hui, le management à distance fait partie intégrante du quotidien de nombreux managers/leaders, alors comment le réussir pour qu'il crée de la valeur durable ?

Par la culture d'entreprise et par ses valeurs comme socle fondateur, car le management à distance vient bousculer ce socle de façon structurelle. Comme l'évoque Richard Barrett, la culture d'entreprise traduit le "comment vous faites les choses", et est en quelque sorte l'épine dorsale de la santé organisationnelle de toute entreprise.

Il s'agit d'un effet domino en principe vertueux quand il est bien conduit : les valeurs affichées par une entreprise devraient être la traduction claire de sa culture ; les pratiques et comportements observables devraient être alignés à cette culture et à ces valeurs, pour le dirigeant comme pour le salarié.

Question pour vous : en quoi votre management à distance traduit-il des comportements corrélés à la culture et aux valeurs que vous affichez ?

Lorsque vous managez des équipes à distance et en lien direct avec les valeurs, il serait pour nous très utile de vérifier auprès de vos collaborateurs et d'agir de concert avec eux sur 3 facteurs d'influence qui vont impacter leur performance et, par voie de conséquence, celle de votre entreprise :

Quelle est la quantité d'énergie consommée à faire des choses véritablement inutiles et génératrices de frustrations ? Cela s'appelle l'entropie culturelle, c'est-à-dire le niveau de désorganisation de votre entreprise. Et plus votre entropie culturelle est élevée, moins vos collaborateurs sont motivés, et moins vous êtes performants vis-à-vis de vos clients.
quelle est la quantité d'énergie guidée par la peur qui s'exprime dans vos interactions avec eux ? Cela s'appelle l'entropie personnelle.
quel est leur niveau d'implication émotionnelle et intellectuelle de vos managers et collaborateurs dans votre Organisation ? Cela s'appelle l'engagement, articulé par le niveau d'autonomie que vous accordez à chacun-e, la maîtrise de ce qu'il/elle a à réaliser, la finalité de ce qu'il/elle a à réaliser (sens et ambition).

Manager une équipe à distance

Pour toutes ces raisons, notre conviction est que le management à distance va progressivement muter vers un leadership humain pour soutenir la distance et les variations complexes, subies ou provoquées par l'entreprise, même si cela va prendre un peu de temps. Parce qu'il n'y a pas d'autre choix pour favoriser la résilience et durer.

Quelle différence cela fait-il ?

Pour rappel, le management c'est avoir en charge des personnes, des activités et/ou des projets, avec un ensemble d'objectifs établis qui sont à atteindre dans un délai et une exigence donnée, tout en exerçant un certain contrôle, voire pouvoir ou pression.

Le leadership c'est atteindre ces mêmes objectifs, mais dans une démarche tout autre que celle qui consiste à exercer un pouvoir. On parle ici de savoir utiliser les leviers de motivation, faire confiance aux personnes, les accompagner et les faire grandir, tel un mentor pour inspirer les membres de l'équipe.

La pratique managériale d'être Mentor

Un mentor est une personne qui soutient, conseille et guide. Il prend généralement le temps d'apprendre à vous connaître et à connaître les défis auxquels vous êtes confrontés, puis utilise sa compréhension et son expérience personnelle pour vous aider à vous améliorer. Cette relation peut se cumuler à celle d'un manager et peut amener à construire un lien durable, professionnellement et personnellement.

Le but d'un mentor est de vous aider à grandir en tant que personne et à devenir la meilleure version de vous-même pour être à votre juste place dans l'Organisation. Et dans ce contexte durablement complexe, nous pensons que c'est la posture appropriée pour accompagner les collaborateurs d'aujourd'hui et de demain.

Et les caractéristiques principales d'un bon mentor sont d'être à l'écoute, de savoir poser de bonnes questions, d'être empathique, de savoir encourager et challenger, d'être conscient de soi, de savoir personnaliser la relation professionnelle, d'être honnête et exemplaire (figure de référence).

La récente étude publiée par Forbes en septembre 2021, révèle que

l'empathie est dorénavant la 1ère qualité recherchée chez les leaders.

Parce qu'elle va agir comme un véritable amortisseur pour palier à l'absence physique. Elle va aider à mieux travailler à distance, à s'intéresser authentiquement à chacun-e en tant que personne, à permettre à chacun-e d'être à son endroit dans l'entreprise, à la croisée des chemins entre les besoins de l'entreprise et les talents que l'entreprise vous reconnait. Et cette combinaison génère de l'épanouissement personnel.

Les frontières étant devenues poreuses entre la vie privée et la vie professionnelle du fait du travail à distance, un leadership empathique permettra de développer la résilience des équipes à distance pour absorber les chocs contextuels et la vitesse à laquelle ils se produisent. L'empathie devient prioritaire face à la complexité de la distanciation, entre autres.

Dès lors, quels pourraient-être les indicateurs d'un bon management à distance ?

Répondre à l'évolution inéluctable d'une organisation plus collaborative dite "en réseaux"

Concrètement, il s'agit d'acter le fait que le talent et la performance des collaborateurs deviennent des vecteurs de réussite, où qu'ils interviennent dans l'Organisation. Vous sortez ainsi des blocages statutaires, territoriaux et hiérarchiques qui figent les entreprises et font fuir les talents.

Répondre à une prise de décision rapide

Créer des systèmes qui répartissent de manière appropriée les décisions entre les principaux dirigeants, les équipes, les individus et même les algorithmes. Mettre en place une délégation des décisions du niveau le plus haut vers le niveau le plus bas possible pour générer de l'efficience.

S'intéresser aux talents de l'entreprise

Construire des approches agiles pour les suivre et les développer de façon aussi rigoureuse qu'une stratégie commerciale. Créer des environnements vivants et dynamiques qui associent les meilleurs talents à des rôles essentiels.

Intégrer et comprendre la notion d'Ecosystème

Accepter que vous et vos collaborateurs développiez un réseau de partenaires extérieurs qui seront traités comme des extensions de l’entreprise. Créer des relations d’interdépendance pour étendre la valeur partagée en laissant chaque collaborateur se concentrer sur la seule chose unique qui définit qui il est.

Activer l'apprentissage continu et les nouveaux modes de travail au sein des équipes

Les conditions de réussite relèvent de la responsabilité des leaders d'entreprise et à eux de s’assurer qu'elles sont en place pour un apprentissage continu, un esprit de développement, une curiosité et un profond enthousiasme pour l'expérimentation. La finalité est d'aider les collaborateurs à s'adapter rapidement, à se réinventer avec succès et à être prêts lorsque les circonstances changent. Et s'ils sont prêts, votre entreprise sera prête.

Et pour cela, vous pouvez déjà commencer par un diagnostic à partir des questions suivantes vis-à-vis de vos équipes :

quel est le niveau de maîtrise technique de chacun des membres de votre équipe à l'endroit où il/elle se trouve (actuel/souhaité/souhaitable) ?
quels sont leurs soft skills et, notamment, leur intelligence émotionnelle ?
existe-il une interdépendance entre eux et voulue dans l'Organisation ?
travaillent-ils véritablement en équipe ou chacun-e travaille-t-il dans son coin avec un objectif décorrélé des autres ?
sont-ils capables d'être tour à tour "team leader", c'est-à-dire de vous remplacer en cas d'urgence, et d'être aussi contributeur des autres ?
existe-il un système d'évolution et/ou de mobilité autre que vertical ?

Les réponses que vous obtiendrez vous permettront de définir un 1er niveau d'actions pour améliorer vos méthodes de travail, à partager à co-construire avec vos collaborateurs pour une meilleure cohésion d'équipe.

Autant de questions qui sont autant de défis à relever pour chaque Organisation. Alors oui, cette distance crée une plus forte obligation de transparence, et aussi une exigence de personnes plus solides dans leur aptitude à gérer l'humain. Et de grâce, cessez de confondre un expert à un leader humain ; la consécration d'un expert n'est pas forcément de lui donner des équipes à gérer.

Elle oblige à mettre à jour la façon de manager des équipes ; à mettre en place des approches de formations en management/leadership différenciantes qui sortent des approches classiques et intègrent l'innovation managériale ; des formations qui prennent en compte l'expérimentation, le droit à l'erreur, l'exemplarité pour conserver de la crédibilité.

Nous sommes aujourd'hui de plus en plus sollicités, soit à conduire des formations management qui incluent la connaissance de soi, soit à conduire des modules dédiés sur le sujet.

Vous l'avez bien compris et comprenez de mieux en mieux que cette crise sanitaire a provoqué une rupture dans le management traditionnel et que la distance a un impact sur :

la motivation et l'engagement des collaborateurs, même des meilleurs,
le stress et sa gestion,
la prise de décision et la résolution de problèmes,
les relations humaines,
la communication interpersonnelle et intra-personnelle.

Se familiariser avec des outils collaboratifs

Maintenant que nous avons abordé l'impact humain dans une certaine globalité, l'autre enjeu clé porte sur les aptitudes technologiques des managers/leaders.

En effet, manager à distance suppose d'être équipés d'outils collaboratifs, d'outils de communication, et de savoir s'en servir, justement pour animer à distance avec aisance, partager les objectifs, dossiers et leur suivi. Tous les managers/leaders sont loin d'être égaux sur cette dimension.

Mais cette prolongation de l'entreprise à l'extérieur, la met aussi en tension quant à sa capacité à mettre en place une cybersécurité adaptée. Plus les connexions externes se multiplient, plus les risques d'attaques et d'intrusion sont élevés.

Et la question n'est pas de savoir SI cela va arriver, mais QUAND cela va arriver, et de s'y préparer.

Le management à distance génère des impacts technologiques considérables sur la gestion, la protection et la sécurisation des données.

Le manager/leader d'aujourd'hui a donc aussi à se former à ces nouvelles pratiques pour être un élément de sécurité pour l'entreprise et non de risque d'une part ; d'être et de sensibiliser ses équipes à acquérir cette vigilance numérique d'autre part. Un peu comme en milieu industriel où les managers sont vigilants au port des EPI (Equipements de Protection Individuelle) par leurs collaborateurs.

Pour autant, la culture de la cyber-sécurité n'est clairement pas installée dans les entreprises, puisque selon un rapport du Sénat, près d'un incident sur deux est imputable au facteur humain. Et pour une fois, ce n'est pas une question de génération.

C'est même l'inverse puisque les millennials et la génération Alpha sont fortement consommatrices de numérique, et donc fortement exposées aux cyber-attaques. Or 82% des répondants à un sondage ignorent ce qu'est un pare-feu.

La cybersécurité reste encore perçue comme une contrainte et les Organisations "saucissonnées" n'aident pas à faire ce travail collectif d'éducation numérique.

En synthèse, le travail à distance crée de nouvelles exigences pour l'ensemble de votre écosystème en termes de fondations et de facteurs clés de succès.

Les fondations représentent votre culture d'entreprise, les valeurs et comportements qui en découlent. Un pré-requis à partager avec l'ensemble de vos cellules vives et autour duquel vous pourrez fédérer pour ériger un corps social sain.

Votre management à distance tiendra la route si vous accompagnez vos managers/leaders dans l'acquisition exigeante de ces nouveaux savoirs, savoir-faire et savoir-être :

la connaissance de soi pour être mieux avec soi, mieux être avec les autres et mieux les engager. Cela permet de créer, conserver et développer les liens indispensables à la bonne vitalité de votre Organisation.
l'évolution de votre management à distance vers un leadership de soutien, tout en conservant l'aspect challenge et résultat nécessaire à votre pérennité,
le développement d'une connaissance numérique et la maîtrise à minima de quelques outils de communication pour animer à distance, tout en intégrant la part de risque que cela représente pour l'entreprise.

Réunir vos équipes autour d'une pause café, c'est bien. Leur apprendre aussi le droit à la déconnexion numérique, c'est très bien également.

Et parce que nous considérons l'entreprise comme un organisme vivant, le manager/leader comme un chef d'orchestre censé veiller sur la vitalité des cellules qui la composent, nous aidons à construire un système vivant cohérent et fluide qui se plie et se déplie au gré des circonstances complexes, pour faire du management à distance, une extension naturelle du management physique.

https://www.trans-humans.com/ : TRANS-HUMANS© est un Cabinet de Conseil en Transformations, de Coaching et de Formations sur-mesure pour accompagner le pivotage des Hommes et des Organisations dans la complexité.