Mieux préparer le manager pour un meilleur management des risques psycho‑sociaux en entreprise

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Claire EKWA-BEBE de Trans-Humans :

La santé mentale a été désignée Grande Cause nationale 2025 & 2026. C’est un enjeu majeur de santé publique alors qu’un Français sur quatre sera confronté à un trouble mental au cours de sa vie.  

Sa déclinaison en entreprise relève du management des risques psycho‑sociaux, enjeu stratégique pour l’entreprise, tant ses conséquences touchent directement la performance, avec une pression croissante du chiffre et de la complexité. Et au milieu de cet engrenage, il y a le Management, comme rouage clé qui supporte toutes ces tensions.  

Quand le manager devient un maillon critique des risques en entreprise  (Source) 

Selon le baromètre 2024 publié par le cabinet BDO en partenariat avec Opinion Way : 

• Les managers, les jeunes actifs et les télétravailleurs figurent régulièrement parmi les catégories les plus exposées, souvent pris en étau entre exigences de la direction et attentes des équipes. 

• 59% des salariés déclarent avoir été confrontés à des risques psychosociaux au travail en 2024.  

• 91 % d’entre eux, estiment que ces RPS ont une origine professionnelle.  

• 17% des entreprises interrogées déclarent avoir connu au moins un arrêt maladie lié à des risques psychosociaux, tous secteurs confondus 

• 40% de salariés sont en détresse psychologique, avec une part importante en situation de risque de dépression ou de burnout (étude Empreinte Humaine)  

• Les données consolidées sur le burnout montrent par ailleurs que plusieurs millions d’actifs sont concernés par un risque de burnout, dont une part significative en burnout sévère, avec des épisodes d’arrêt de travail longs et des parcours de soin complexes (Les baromètres de santé mentale). 

1 - Manager : un rôle qui a profondément changé… sans être redéfini 

De novembre 2025 à février 2026, Claire Ekwa-Bebe, Fondatrice de Trans-Humans et Holo Terra, a conduit des interviews auprès de 70 dirigeants et managers de différentes grands groupes autour des enjeux humains en entreprise. Ces résultats ont été traduits dans un Livre Blanc, dont nous vous partageons quelques éléments ici.  

L’empilement des casquettes du manager, de coach - high performer – médiateur – stratège -psychologue, auquel s’ajoute la multiplication des outils digitaux, percute son Être et son Mental, très loin de l’expertise technique pour laquelle il a été formé.   

En parallèle, la stratégie jongle de plus en plus avec le court terme, et se retrouve parfois en contradiction avec la réalité de ce que vivent les managers sur le terrain, face aux projets qui se multiplient et à la vitesse qui s’accélère. Autant de sources qui augmentent leur charge mentale et les isolent les uns des autres.    

L’injonction deviendrait-elle une norme ? 

Les injonctions contradictoires sont permanentes pour le manager, telles que faire plus avec moins, aller plus vite sans perdre en qualité, être humain tout en tenant le cap pour la performance. 

La surcharge émotionnelle est accrue du fait d’un quotidien qui se décline entre productivité et gestion des situations sensibles : conflits, arrêts de travail, détresse personnelle, tensions intergénérationnelles, etc. 

Le décalage entre la fiche de poste et la réalité, porte atteinte à leur confiance, leur niveau d’estime et renforce chez certains, la sensation d’être en défaut, même en faisant de leur mieux. 

Tout cela représente un angle mort majeur de l’entreprise, car lorsque ces facteurs se combinent, le manager peut devenir, malgré lui, un amplificateur de risques globaux, et de risques psycho‑sociaux en particulier. 

Comment éviter les comportements qui génèrent un stress prévisible et diminuent la performance ? 

Comment diminuer l’irritabilité, les décisions abruptes, le manque de disponibilité, le micro‑management, les injustices perçues, l’absence de cadre clair, la dégradation du climat social ? 

Il y a un véritable glissement du rôle du manager vers des attentes à être plus collaboratif, capable de libérer le jeu, accepter le droit à l’erreur, accompagner plutôt que contrôler.

Pourtant, de nombreuses entreprises restent très descendantes dans leur management, avec des fiches de poste figées et/ou obsolètes. 

Une intensité de travail et de stress en hausse 

Nos interviews confirment cette intensité croissante qui se traduit par trop de combats à la fois car les entrants viennent de partout. Et malgré les chartes du droit à la déconnexion, tous les managers que nous avons interviewés reçoivent des messages au-delà des heures acceptables, week-end compris.  

Dans ces conditions, le manager dispose de moins de temps pour se ressourcer lui-même, et pour le travail relationnel et l’accompagnement attendus par ses collaborateurs, pour être avoir un comportement préventif, et non curatif. 

2. L’IA : nouveau générateur de stress et de RPS 

Le manager d’aujourd’hui doit, simultanément : 

• produire, piloter, décider, arbitrer, 

• animer, écouter, réguler les conflits, reconnaître les efforts, 

• intégrer l’IA et les nouvelles technologies, avec leurs impacts sur les métiers et les équipes.  

Un nouveau rapport du WEF (World Economic Forum) prévoit que l’IA et l’automatisation créeront 170 millions d’emplois tout en remplaçant 92 millions d’autres. 

En lisant cela, on comprend l’urgence d’acquisition de compétence pour mieux se préparer, puisque 40 % des compétences requises sur le lieu de travail sont appelées à changer et 63 % des employeurs citent déjà ce déficit comme le principal obstacle auquel ils sont confrontés dans leur transformation.  

L'IA est en train de poser un nouveau façonnage des modèles d'entreprise, avec un paradoxe conséquent : ces changements devraient être l’opportunité de permettre aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences. Or 41 % des entreprises prévoient de réduire leurs effectifs à mesure que l'IA automatisera certaines tâches. Ce qui est un nouveau facteur de stress pour les managers qui devront annoncer et accompagner ces pertes d’emplois, ces évolutions forcées ou anticipées, pour lesquelles ils peuvent aussi être visés.  

L’IA, évoluant plus rapidement que les organisations ne peuvent suivre, génère une pression sur les entreprises, et les oblige à adapter leurs stratégies RH. Réussir ce défi inédit pour toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, ne peut se faire que par un travail courageux de lucidité, main dans la main dirigeants/managers pour bien se préparer.  

Certains de nos clients, notamment dans les fonctions Marketing, de Design, de gestion des flux, vivent déjà ces transformations. Les entretiens annuels ont été pour eux, le moment opportun de l’annoncer pour préparer et projeter le collaborateur/manager vers une nouvelle trajectoire, lorsque celle-ci existe dans l’entreprise.  

3. Les compétences cognitives et d’auto-efficacité pour absorber les transformations 

Toujours dans le nouveau rapport du WEF, on y projette les compétences qui seront les plus recherchées d’ici 2030. Outre les compétences technologiques qui arrivent en tête, les compétences cognitives, d’auto-efficacité et du savoir travailler avec les autres arrivent également en force. 

Et parmi elles, nous sommes convaincus que la résilience deviendra une compétence pour aider le manager à vivre ces évolutions rapides.  

Pourquoi la résilience ?  

Parce qu’elle redonne du pouvoir d’agir au manager, en lui permettant de poser une évaluation objective sur sa situation, de comprendre ses facteurs de risque, ceux qui lui permettront de lâcher une expertise devenue obsolète, ceux qui amélioreront son état général d’acceptation des mutations rapides.    

Développer sa résilience lui permet de réguler ce à quoi il est confronté en permanence : le multi-tâche, l’hypervigilance, l’inquiétude, la surcharge et l’intensité du travail (Rapport global The Resilience Institute 2025). 

4. Comment préparer plutôt que réparer l’Être Managérial pour limiter les RPS ? 

Clarifier la mission managériale et reconnaître le temps humain 

Le premier levier serait de re-clarifier réellement ce que l’on attend du manager.  

  Dans nos interviews, ils expriment clairement le besoin : 

• de rôle et missions mieux définis, 

• de cadre plus réaliste entre production et management, en intégrant le temps d’accompagnement humain dans la charge de travail, ce qui est majoritairement occulté, 

• de valorisation d’autres voies de progression que celle unique du management, notamment pour éviter de promouvoir des experts vers des postes qui ne leur conviennent pas, ou d’avoir trop de managers aux missions floues. 

Investir dans la préparation de l’Être managérial pour réduire les risques 

Le management est une pratique, et comme toute pratique, elle nécessite une préparation régulière pour limiter stress et sorties de route. 

Entraîner l’Être managérial, c’est le préparer à mieux appréhender les compétences cognitives, d’auto-efficacité et du savoir mieux travailler avec les autres, qui lui seront nécessaires pour tenir debout dans la gestion de ces paradoxes. Mieux préparé, le manager agira en limitant ses propres blessures, faire moins mal aux autres, impacter positivement l’entreprise.  

Les managers que nous avons interrogés se retrouvent également dans un autre paradoxe : celui de devoir être rapides quand l’entreprise les interroge, et de devoir attendre parfois longtemps quand c’est eux qui font une demande d’accompagnement à l’entreprise. 

Le cas extrême à ce jour vécu, est celui d’une manager qui a été intégrée dans un parcours accélérateur dédié aux talents stratégiques que nous accompagnons ; et au moment de sa prise de responsabilités élargies, elle s’est retrouvée noyée et a demandé à bénéficier de quelques heures supplémentaires. Cela a pris 5 mois pour obtenir une décision ; entre-temps, elle s’est faite accompagner à titre privé et a fini par quitter l’entreprise.  

Comment l’entreprise va-t-elle s’adapter pour mieux accueillir les demandes qui nécessitent une vitesse d’exécution et de décision pour rester compétitive et limiter les impacts humains ?  

Nos managers interrogés, ont aujourd’hui besoin : 

• de mieux se connaître, repérer leurs zones de fragilité et leurs points de rupture pour piloter leur auto-efficacité, 

• de savoir prendre de la hauteur sur les situations complexes, plutôt que de réagir sous le coup de l’émotion, avec des effets boomerang parfois compliqués, 

• d’être plus au clair dans leur rapport à l’autorité et de développer une posture plus adulte, 

• d’entraînements en situation, avec des débriefs objectifs sur leurs comportements, angles morts et leviers d’action, 

• de supervision managériale.  

Trans-Humans et Holo-Terra font le lien entre dirigeants et managers pour être présents sur les deux niveaux d’impact de ces enjeux humains.  

Pour Trans-Humans, accompagne les Comex/Codir dans un changement de mindset pour mieux appréhender leurs défis d’alignement, de complexité accrue de leur mandat, de mutation des attentes des équipes managériales, dans le but d’adapter l’entreprise dans la durée. 

Pour Holo Terra, de s’inscrire dans cette préparation de la pratique active de l’Être managérial qui transmet et anime la stratégie, tout en diminuant les risques psycho-sociaux et autres risques associés qui impactent directement l’entreprise.  

Conclusion – Un manager préparé, un risque psycho‑social diminué 

Le management des risques psycho‑sociaux suppose de considérer le manager plus qu’une simple courroie de distribution d’injonctions et d’objectifs entre direction et équipes.  

Les managers nous confirment qu’une partie de leur charge mentale élevée est liée :  

• à la faible reconnaissance du temps de management comme partie intégrante de la performance de leur mission,  

• au fait qu’ils soient démunis et non-préparés aux situations humaines qu’ils vivent au quotidien.  

Le manager est pourtant un acteur-clé de l’entreprise, positionné entre risques et prévention, que l’on doit mieux préparer à la complexité et à qui l’on doit redonner du pouvoir d’agir. Sans cela, il devient un maillon fragile qui souffre en silence, et finit par devenir un risque pour lui-même, ses équipes, l’entreprise.   

Chez Holo Terra, nous avons compris à quel point les approches classiques, lourdes et longues à déployer, ne répondent plus aux enjeux de vitesse et nous avons construit 4 familles de pratiques qui répondent aux besoins des managers et de l’entreprise : 

• lucidité et solidité intérieure,

  • pour construire la solidité intérieure du manager, indispensable dans les situations sensibles de plus en plus fréquentes qui viennent le challenger personnellement,

• managers sous tension,

  • pour reconnaître la nature de ses tensions, mesurer son niveau de résilience, savoir demander de l’aide, tenir le cap sans s’épuiser ni s’endurcir, dans un contexte de ressources limitées, 

• promotion et propulsion,  

  • pour traverser le paradoxe de la propulsion d’une nomination (reconnaissance / mise en danger) et limiter ainsi l’augmentation des failles personnelles au moment d’une prise de poste à forts enjeux ;  

• leadership en question, 

  • pour revisiter sa manière de diriger/manager et de l’appréhender comme une opportunité de se renouveler et d’être en meilleure capacité de construire les nouvelles conditions de transformation de l’entreprise. 

Et c’est pour cela que nous nous considérons comme des Préparateurs de l’Être Managérial.  

Claire Ekwa-Bébé