Manager à l’heure de l’IA : un nouveau paradigme à inventer !

Les signaux faibles du monde de demain

Premier signal faible : au cours du premier semestre 2026, la société chinoise Unitree Robotics a vendu 7.000 humanoïdes et devrait probablement en vendre 30.000 en 2027. La concurrence est également très active sur la ligne de départ. Nous attendions le début de la course du remplacement de l’Homme par la machine… 2026 sera l’année zéro de ce nouveau monde.
Devons-nous fêter la fin du « travail » ? Probablement oui dans sa version historique (cf. le dictionnaire) mais bien sûr que non au sens des activités au quotidien que nous allons devoir continuer à mener. Quelques exemples de travail futur à mener : l’ouverture du grand chantier de l’humanité pour la seconde partie de notre siècle, repenser le monde et trouver les solutions pour le sauver, construire un ordre humaniste universel… bref nous avons encore du « travail » devant nous avant un monde oisif géré uniquement par les robots.

Pour les entreprises et sur une plus courte durée, l’enjeu des managers est donc d’intégrer les nouvelles recrues qui seront humaines et/ou humanoïdes. Beaucoup d’acteurs du monde de l’entreprise s’inquiètent de l’intégration des jeunes dans les équipes. Une réponse s’offre à eux : la proximité relationnelle de la nouvelle génération avec les machines pourrait être un atout majeur pour accélérer l’intégration des machines et plus particulièrement des humanoïdes et motiver les jeunes Humains à se tourner vers l’entreprise, un peu délaissée ces derniers temps. Selon l’INSEE, « en 2025, 45,9 millions de contrats ont pris fin, dont 4,1 millions de CDI. Le nombre de fins de CDI a de nouveau baissé en 2025 (‑4,1 %, après ‑3,7 % en 2024) mais dépasse encore largement son niveau d’avant‑crise (+9,9 %). Le recul en 2025 provient surtout de la baisse des démissions (‑8,4 %), et dans une moindre mesure des fins de période d’essai (‑5,2 %) ».

Nous sommes donc à l’aube de la composition d’équipes hybrides qui travailleront ensemble au sein des différents services / départements de nos entreprises.

Deuxième signal faible, 60 % des tâches managériales pourraient être automatisées d’ici 2030 d’après une étude McKinsey.

L’entreprise, toujours selon l’étude, doit repenser les processus transverses pour intégrer l’IA et le digital dans une dynamique de valeur ajoutée. La frontière entre le rôle des machines et le rôle de l’homme se déplace au fur et à mesure que l’IA s’implémente dans les systèmes de gestion informatique.

Le manager devrait conserver uniquement la partie conception, pilotage, monitoring et supervision et laisser l’organisation et la réalisation aux équipes qui seront entièrement autonomes dans les tâches opérationnelles. Apparaissent ainsi trois niveaux de commandement dans le pilotage et la réalisation des activités de l’entreprise : le manager, le collaborateur, l’humanoïde. Cette chaîne décisionnelle semble être le cadre indispensable pour assurer le bon fonctionnement entre les trois niveaux.

La réponse au management des équipes hybrides se fait sur deux volets : un volet normatif, avec un cadre légal pour assurer la délégation de pouvoir de chacun, et un cadre managérial pour assurer la performance des activités de l’entreprise.

Il faut donc dès maintenant interroger les managers sur l’organisation au quotidien des rôles et des responsabilités de chacun, sur les leviers de motivation et de cohésion entre les deux communautés, sur le fonctionnement et les modes de communication au sein de l’équipe. Bref, les acculturer à ce changement structurel et développer chez eux l’acceptation de ce nouveau monde.

Un changement de paradigme

Comment les managers vont-ils piloter ces équipes hybrides ? Quelles compétences doivent-ils développer pour devenir des facilitateurs de l’ère augmentée ?

1. Les interactions manager-collaborateurs à l’ère de l’IA : entre automatisation et humanité

Nous allons assister à la programmation et à la délégation des tâches routinières, à l’évaluation de la valeur ajoutée, à l’accompagnement de ce changement d’organisation et probablement à une période d’expérience et d’apprentissage collectif incroyable.

Exemple : si, au sein du département RH, la sélection des candidats est automatisée, l’onboarding et la montée en performance du nouveau collaborateur humain ou humanoïde resteront personnalisés et humains.

La collaboration homme-machine va être un écosystème à équilibrer et qui, au regard de l’évolution rapide des technologies, s’inscrit dans la durée. Probablement vingt ans avant une nouvelle phase de maturité industrielle.

Les collaborateurs auront à interagir avec des assistants IA : 81 % des employés estiment que l’IA améliorera leur productivité selon une source SnapLogic.

Côté dirigeant, selon une autre étude de PwC : « 67 % des dirigeants estiment leur environnement technologique prêt pour l’intégration de l’IA ».

Construire la solution, définir la valeur ajoutée, optimiser les moyens et les ressources, réfléchir aux besoins de demain et trouver le bon tempo seront les enjeux de demain.
L’équilibre est ténu mais la motivation des nouvelles générations réside dans cet ajustement entre tâches intéressantes qu’elles auront à réaliser et tâches répétitives à déléguer.

2. La séparation des tâches entre construire la structure des activités et réaliser les activités va s’accentuer
La contraction du temps et l’accélération des changements nécessitent une transformation permanente de la manière de réaliser les activités opérationnelles. Les robots et humanoïdes apportent aux managers et collaborateurs une réponse à cette dichotomie et permettent d’ajuster le tempo de l’évolution de l’entreprise à celui de son marché. Reste pour les managers à mesurer cette vitesse et à s’assurer de la cohérence entre les changements opérés au sein des processus transverses de l’entreprise et les besoins des clients (internes et externes). Comme dans un orchestre, l’adéquation entre la vitesse d’exécution des acteurs internes et la demande de l’écosystème sera le levier de création de valeur pour l’entreprise. Les outils d’évaluation et de mesure sont à construire.

De nouvelles compétences managériales

Face à ce changement de paradigme, nous pouvons déjà identifier quelques compétences clés pour le manager :

1. Renforcer les compétences humaines : intelligence émotionnelle, empathie et agilité relationnelle. Le manager doit cadrer les interactions (éthique, transparence, formation) entre les Hommes et le système complexe.

2. Développer sa capacité de discernement : compétences techniques, esprit critique (challenger l’IA), remise en question des biais des algorithmes, savoir faire-faire.

3. Donner du sens : leadership inspirant, culture de l’expérimentation et de l’innovation, compréhension des changements qui s’opèrent.

Chateauform, avec la communauté de ses Experts, accompagne la réflexion sur le management dans les organisations depuis la création de l’entreprise (cf. L’entreprise humaniste aux Éditions Ellipses et les nombreux livres blancs sur le sujet).
Les intervenants de The Experts Circle by Chateauform éclairent les évolutions en cours. La révolution actuelle nécessite une réponse collective et sociétale qui doit être portée par tous les acteurs de l’entreprise, ainsi que par les professionnels du management qui apportent leur regard sur ces transformations.

En conclusion, un nouveau mode de management se développe dans les entreprises, centré sur plus de transparence et de collaboration (imaginer ensemble les solutions), plus d’éthique (respect des valeurs sociétales) et plus d’adaptation aux mutations à venir (évolutions technologiques et culturelles).

Le manager de demain sera un expert des interactions Homme-machine, un architecte d’écosystèmes hybrides, capable de combiner le meilleur de l’humain et de la machine.
Il sera jugé sur sa capacité à atteindre les objectifs dans un environnement complexe et multidimensionnel.

Comment imaginez-vous la collaboration entre l’Homme & l’Humanoïde ?