La Confiance : socle de la performance des équipes multiculturelles

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Andra MOROSI :

Il y a des mots que l’on utilise si souvent qu’ils finissent par se vider de leur substance - « confiance » en fait certainement partie. 

On l’évoque dans les chartes d’équipe, on l’affiche dans les valeurs d’entreprise, on la promet lors des séminaires de cohésion, et pourtant, combien d’équipes savent réellement ce qu’il faut faire, concrètement, pour la construire  ou pour la consolider — et plus encore, pour la construire entre des personnes qui n’ont pas grandi avec les mêmes repères ?

Car c’est bien la vraie difficulté, la confiance n’est pas un module que l’on aborde en une journée de team building. C’est un socle qui se sédimente, couche après couche, et dont la texture change selon le sol culturel sur lequel elle repose.
 

La confiance comme fondation invisible de la performance collective

Patrick Lencioni, dans « Les cinq dysfonctionnements d’une équipe », place l’absence de confiance tout en bas de sa pyramide — non pas comme un défaut parmi d’autres, mais comme la cause racine dont découlent tous les suivants. Sans confiance, les membres d’une équipe évitent le conflit, par peur de heurter ou d’être jugés. Sans une saine confrontation, il n’y a pas de véritable engagement dans les décisions — on acquiesce en réunion mais on doute dans le couloir. Sans engagement, la responsabilisation s’effondre : qui ose interpeller un collègue sur un engagement qu’il n’a lui-même jamais pleinement pris ? Et sans co-responsabilité, l’attention se détourne des résultats collectifs vers les priorités individuelles et les égos… Ce qui surprend dans ce modèle, c’est la nature de la confiance qu’il décrit. Lencioni ne parle pas d’une confiance prédictive — celle qui repose sur la compétence démontrée, sur la fiabilité des livrables. Il parle plutôt d’une confiance vulnérable : celle qui permet à un membre d’équipe de dire « je me suis trompé », « j’ai besoin d’aide », « je ne sais pas », sans craindre d’en payer le prix relationnel ou politique - une confiance qui touche à l’identité, pas seulement à la performance.
Or, c’est précisément cette dimension — la vulnérabilité acceptée ou acceptable, l’exposition de soi tolérée — qui varie le plus radicalement d’une culture à l’autre.

Nous faisons confiance à travers le filtre de nos valeurs

Personne n’apprend à faire confiance dans l’absolu - nous l’apprenons dans une famille, une langue, un système scolaire, une histoire collective. Et ces apprentissages façonnent des logiques de confiance et des codes comportementaux parfois profondément différentes.

Dans certaines cultures, la confiance se construit avant la tâche : on ne travaille sérieusement avec quelqu’un qu’après avoir partagé un repas, une conversation personnelle, un moment qui n’a rien à voir avec le projet professionnel. C’est une confiance relationnelle, incarnée, qui précède et conditionne la coopération. 

Dans d’autres cultures, c’est le contraire : la confiance se gagne par la tâche — en démontrant sa fiabilité, sa compétence, sa capacité à tenir un engagement. On y fait confiance à un rôle avant de faire confiance à une personne.
Il y a aussi des cultures où la confiance s’exprime par l’explicite — dire clairement ce que l’on pense, poser la question qui dérange, nommer le désaccord en réunion, étant donné que dans ces cultures, le silence y est perçu comme suspect. Et d’autres où c’est l’implicite qui rassure — où le désaccord frontal en public est vécu comme une rupture de confiance, et où la véritable communication se joue dans les nuances, les silences, les seconds degrés que seuls les initiés savent lire.
Aucune de ces logiques n’est supérieure à l’autre. Mais lorsqu’elles se rencontrent sans médiation ou sans conscience de leur existence même, elles produisent souvent des malentendus, voire des ruptures. 
Le leader qui pose des questions directes à son équipe pour construire la confiance peut, sans le savoir, être perçu comme intrusif. Ou bien le collaborateur qui attend que la relation mûrisse avant de s’engager pleinement peut être lu comme distant, ou peu fiable, par des collègues pressés d’avancer.

C’est là que le rôle du coach d’équipe – facilitateur multiculturel prend tout son sens : non pas pour imposer une norme unique de « bonne » confiance, mais pour rendre visibles ces grammaires culturelles différentes, pour qu’elles cessent de fonctionner en aveugle les unes par rapport aux autres ; pour mettre la lumière sur les besoins et les codes de conduite, mais aussi les biais qui façonnent les comportements et interactions dans les équipes multiculturelles.

Renforcer le socle : quatre leviers concrets

Si la confiance ne se décrète pas, elle peut néanmoins se cultiver — à condition d’y consacrer une attention réelle et continue. Quatre leviers me semblent particulièrement structurants dans un contexte de leadership multiculturel.

• L’ouverture, d’abord - non pas une ouverture de façade, mais une curiosité et une disposition réelle à être surpris par l’autre, à suspendre son jugement le temps de comprendre une logique qui n’est pas la sienne. L’ouverture commence par une question simple, presque naïve : et si sa manière de faire avait, elle aussi, sa propre cohérence ? Une équipe qui cultive l’ouverture ne cherche pas à effacer les différences culturelles ; elle apprend à les nommer, à les questionner avec curiosité plutôt qu’avec suspicion et à voir la richesse dans la diversité.

• La flexibilité, ensuite - la capacité à ajuster son propre mode de fonctionnement, ses comportements, sans compromettre son identité — un peu comme un arbre qui plie sous le vent sans se briser, précisément parce que ses racines sont profondes. Dans une équipe multiculturelle, la flexibilité ne signifie pas que chacun renonce à ce qu’il est ; elle signifie que chacun accepte de faire un pas de côté, parfois, pour rencontrer l’autre à mi-chemin. C’est un exercice d’équilibre et de calibrage : trop de rigidité fige la relation, trop de flexibilité dilue l’identité et finit, paradoxalement, par éroder la confiance qu’on cherchait à construire.

• La transparence, troisième pilier - elle présuppose de rendre visibles les intentions, les critères de décision, les non-dits qui, dans un contexte monoculturel, resteraient évidents, implicites sans dommage — mais qui, en contexte multiculturel, deviennent des zones d’ombre propices aux malentendus et aux interprétations erronées. Expliciter pourquoi une décision a été prise, sur quels critères une évaluation repose, ce qu’on attend réellement d’une collaboration, ce n’est pas de la justification ni de la lourdeur bureaucratique, comme j’entends dans certaines équipes que j’accompagne ;  c’est un acte de respect envers des collègues qui n’ont pas accès aux mêmes codes tacites que soi.

• Le mindset « I’m ok, you’re ok », enfin — cette posture issue de l’analyse transactionnelle qui invite à entrer dans la relation en reconnaissant d’emblée la valeur de l’autre, sans besoin de la prouver ni de se prouver soi-même. C’est peut-être le levier le plus subtil et le plus puissant, car il ne s’agit pas de nier les différences, ni de prétendre qu’elles n’ont pas d’impact. Il s’agit de poser, comme socle relationnel de départ, que la différence de l’autre n’est pas un déficit à corriger, mais une expression légitime d’une autre manière d’être compétent, engagé, digne de confiance. Une équipe qui adopte ce mindset transforme profondément la nature de ses échanges : le désaccord culturel devient une donnée à explorer et non pas une menace à neutraliser.

Sur le terrain, concrètement : comment activer la confiance ?

Nous le savons bien, la théorie éclaire, mais c’est l’expérience vécue qui ancre. Quelques exemples concrets de dispositifs que j’utilise régulièrement en coaching d’équipe et séminaires multiculturels, qui illustrent bien comment ces leviers se traduisent en pratique.

Les Trust Cards d’abord – une activité en sous-groupes lors de laquelle je distribue un jeu d’une quarantaine de cartes représentant différentes facettes ou expressions de la confiance, les membres de chaque sous-équipe, comportant une diversité de cultures et de profils, vont échanger et s’accorder sur un top 3 commun pour leur équipe. L’intérêt ne réside pas tant dans le résultat, bien sûr, que dans le chemin pour y parvenir - chaque participant arrive avec sa propre hiérarchie de valeurs, façonnée par son histoire culturelle et personnelle — et c’est précisément dans la négociation de cet écart que l’ouverture et la transparence se mettent concrètement à l’épreuve. Et on observe, dans le feu de l’échange, qui argumente à partir de valeurs et principes, qui à partir d’exemples vécus, qui cède vite et qui campe sur sa position — autant de signaux qui deviennent des points d’appui puissants pour la suite du travail d’équipe, grâce au debriefing avec le coach.

Le Blindfolded Race ensuite, un dispositif que j’aime décliner différemment selon la taille du groupe. Dans sa forme la plus resserrée, en binômes ou petits trios, il s’agit d’un guidage à l’aveugle où la confiance se joue corps à corps, dans l’instant ; à plus grande échelle, avec des équipes nombreuses, l’exercice se transforme en chaîne de relais ou en parcours collectif, où la confiance ne repose plus sur une seule relation mais sur la fiabilité de tout un système de communication — chacun devenant, tour à tour, les yeux ou la voix de l’autre. Ce qui frappe systématiquement, au-delà de la culture d’origine des participants, c’est la diversité des stratégies spontanées de mise en confiance : certains rassurent par la parole continue, d’autres par le contact physique, d’autres encore par la lenteur et la prudence du geste - autant de langages de la confiance, rendus visibles par le seul fait de retirer la vue.

Ces expériences vécues gagnent à être complétées par un diagnostic plus individuel et structuré. Les outils proposés par   Global Agility Tools (https://www.globalagilitytools.com) offrent, à cet égard, un socle solide. 
Le TIP — The International Profiler permet à chacun de mesurer son propre profil de compétences interculturelles, révélant ses points d’appui naturels comme ses zones de vigilance dans la rencontre avec l’Autre. 
L’Influencing Agility Indicator, de son côté, éclaire la capacité — et l’agilité — à adapter son style d’influence selon les interlocuteurs et les contextes culturels, une compétence directement liée à la manière dont on construit, ou fragilise, la confiance dans une relation professionnelle. 

Articulés à des dispositifs expérientiels comme les Trust Cards ou le Blindfolded Race, entre autres, ces outils permettent de faire dialoguer le vécu collectif et la connaissance fine de soi — deux conditions indispensables à un socle de confiance durable.

Bien sûr, les quatre leviers ne fonctionnent pas isolément - ils se nourrissent l’un l’autre, à la manière d’un écosystème vivant : l’ouverture rend la transparence possible, la transparence nourrit la flexibilité, et le mindset « I’m ok, you’re ok » offre le terreau sur lequel les trois autres peuvent véritablement prendre racine.

Evidemment, le travail n’est jamais achevé - une équipe multiculturelle n’atteint pas un état stable de confiance acquise une fois pour toutes ; elle entretient, ajuste, répare en continu — comme on entretient un jardin plutôt, dans un processus dynamique. Chaque nouvel arrivant, chaque changement de contexte, chaque tension non résolue vient rappeler que la confiance est un processus vivant, jamais un acquis définitif.
Et c’est peut-être là la leçon la plus précieuse : investir dans la confiance n’est pas une étape préalable au travail d’équipe ou une case à cocher avant de passer à l’opérationnel :  c’est le travail d’équipe lui-même, dans sa dimension la plus fondamentale. Et le travail avec un coach d’équipe permet à l’équipe d’entretenir et renforcer cette confiance, dans ses aspects visibles ou moins visibles.

Pour conclure, quelques questions réflexives pour permettre un pré-diagnostic de l’équipe aux leaders qui encadrent des équipes multiculturelles : 

• Quelle est la grammaire de confiance dominante dans votre équipe aujourd’hui — et est-elle partagée, ou simplement supposée ? 
• Quel espace donnez-vous à la vulnérabilité, celle qui permet de dire « je ne sais pas » sans crainte ? 

Et vous-même, dans votre posture de leader, abordez-vous vos équipes avec la certitude tranquille que chacun, dans sa différence, est déjà « ok » — ou attendez-vous, sans le savoir, qu’il vous le prouve ?

Andra Morosi