La mobilité interne : levier stratégique… ou rêve idéaliste ?

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Nicole Danon : 

En tant que DRH, vous rêvez certainement de contribuer à faire réussir la stratégie de votre entreprise. Ce qui exige, finalement, de satisfaire à l’équation de base : « la bonne personne à la bonne place au bon moment ». En d’autres mots : prévoir, bien sourcer, bien connaître, accompagner, faire évoluer, fidéliser…

Parmi les moyens que vous avez mis en place, une politique de mobilité fluide et bien conduite devrait être la réponse naturelle ET stratégique à cette exigence.  

En quoi la mobilité interne en entreprise est-elle un levier stratégique ?

• Levier économique, certainement, car il vous faut opter pour le « bon mix » entre mobilités internes et recrutements externes. En effet, recruter en externe coûte plus cher : c’est le constat de plusieurs études, qui donnent l’avantage économique à la mobilité interne. Elles rappellent qu’au-delà du sourcing, des annonces et des cabinets, il faut aussi compter le coût de l’onboarding, les risques d’erreur de casting, le temps d’acculturation et de montée en performance.  La mobilité interne permet de diminuer les coûts directs du recrutement, tout en limitant ces risques (entre 20 et 50% moins cher :).

• Levier stratégique aussi, pour retenir et fidéliser les meilleurs Talents. 
  Première raison de départ pour 50% des salariés : le besoin de renouveau professionnel ! 
  La mobilité interne, en offrant des trajectoires visibles, en anticipant les mouvements, en montrant que l’entreprise investit dans ses collaborateurs, est un important facteur de fidélisation. Probablement la raison pour laquelle les entreprises qui favorisent la mobilité interne affichent un taux de rétention supérieur de 41% !  

Malgré des dispositifs nombreux, une efficacité contrastée… 

Mais oui, comme la plupart des entreprises, vous avez déjà mis en place de nombreux outils pour encourager la mobilité interne : 

• GEPP, GPEC : une démarche globale d’anticipation qui nécessite d’embarquer toute l’entreprise dans une réflexion prospective sur l’évolution des compétences, des emplois et des trajectoires possibles. C’est-à-dire potentiellement la colonne vertébrale de la mobilité, MAIS… son caractère d’obligation légale la fait percevoir comme trop contraignante, « usine à gaz », propriété des RH et des partenaire sociaux …  

• Base de données compétences / référentiels métiers : un levier clé !  
  MAIS… ramené au choix de la bonne solution logicielle, soumis à la qualité des données, un outil insuffisamment exploité. Alors que c’est une condition essentielle, au cœur de la « Data RH », pour un matching interne efficace.  

• People ou Talent Reviews, Comités Carrière : des dispositifs précieux pour croiser compétences, potentiels, performances et aspirations des collaborateurs. Encore faut-il bien cibler les populations à évaluer, afin de formaliser des plans de développement efficaces. MAIS… comment s’assurer que ces plans s’inscrivent bien dans le cadre des besoins stratégiques de l’organisation ? Et qu’ils sont bien mis en œuvre, concrètement ?  

• Bourse aux Emplois et Talent Marketplace : elles offrent de l’ouverture sur les opportunités tout en donnant l’initiative au collaborateur, MAIS… seulement à condition que les managers jouent le jeu, que les collaborateurs osent postuler, et en évitant bien sûr le « shadow process » (le poste publié mais le candidat déjà choisi) … 

• Ces dispositifs globaux sont bien sûr complétés par les dispositifs RH individuels : entretien annuel / entretien professionnel (qui ne trouvent leur efficacité que connectés aux éléments cités plus haut). 

Malgré cette panoplie plutôt complète, vous constatez que la mobilité interne reste « sous-exploitée », même en étant reconnue comme « stratégique » ! Alors que manque-t-il ? 

Manquerait-il l’essentiel ? 

• L’indispensable implication des managers.  

Ils sont en effet considérés par une majorité de professionnels RH comme le principal obstacle à la mobilité interne !  
Souvent réticents à laisser partir leurs meilleurs éléments, ils prennent le risque de bloquer leur évolution, de les démotiver et de les voir partir… Et à l’inverse, ils savent bien se montrer frileux à l’accueil d’un collaborateur qui ne coche pas toutes les cases attendues. 

En réalité, la mobilité interne ne peut fonctionner que si les managers sont fortement encouragés, voire évalués sur leur capacité à identifier les compétences des collaborateurs et à les développer en favorisant les parcours professionnels. 

Il est donc urgent de les former, les impliquer et les responsabiliser dans la politique de mobilité, afin que cela ne reste pas qu’un « truc de RH ». 

• Un véritable accompagnement des collaborateurs : un « permis de conduire sa carrière ». 

Pour que la phrase « Soyez acteur de votre mobilité » cesse d’être une injonction culpabilisante ou difficile à concrétiser… Il s’agit, d’une part, de les informer, voire les former aux différents dispositifs de l’entreprise évoqués ci-dessus, afin qu’ils sachent pleinement les utiliser.  
Mais d’autre part, il est indispensable de les « équiper » à mieux se connaître, savoir faire le point sur leurs compétences et leur expérience, comprendre ce qui les motive à l’instant T.  
En leur proposant périodiquement de vrais temps de réflexion, ainsi que des outils accessibles de connaissance de soi ET de marketing de soi… De façon qu’ils soient capables d’élaborer un projet professionnel pertinent, dans le cadre des emplois possibles dans l’entreprise. À condition bien sûr de leur donner accès à une information complète sur ces emplois et métiers.  

• Une exigence de transparence à tous les niveaux : lisibilité des dispositifs, rôles respectifs des RH, du management et du collaborateur, règles du jeu claires et… respectées ! 

• Une approche systémique de la mobilité, sous l’impulsion du DRH, en partant de sa vision stratégique et en considérant que tous ces éléments sont liés, interdépendants et faisant partie d’un ensemble cohérent. Installer une telle culture de la mobilité ne se fait pas en un jour… 

  • Portée au plus haut niveau et « à tous les étages » : direction, management, RH, il est indispensable de lier cette culture de la mobilité à la stratégie et aux enjeux de l’entreprise, et de communiquer dessus, largement et à toute occasion.  

  • Adapter les process RH et le système de management à la pratique de la mobilité. 

  • Décliner la stratégie en termes d’évolution des métiers, donc des compétences nécessaires aujourd’hui et demain. Tracer le chemin entre la situation présente et celle à l’objectif.  

  • Affronter avec réalisme les transformations à entreprendre, en adaptant l’organisation, ET en mettant en œuvre les transitions professionnelles collectives et individuelles.  

  • Et dérouler la politique de mobilité en ajustant l’ensemble du système. 

En conclusion 

Non, la mobilité interne ne se réduit pas à de simples mouvements de cases dans des organigrammes. Elle n’est pas simplement l’affaire de la fonction RH. Elle ne se cantonne pas à la mise en d’une solution logicielle, qui ferait office de baguette magique. Et ce n’est surtout pas un empilement de dispositifs sans vision d’ensemble.  

La mobilité interne s’inscrit dans la culture d’entreprise, par un processus humain, global, complexe, qui demande du temps, de l’écoute et de la transparence.  

Elle a besoin d’être pilotée au plus haut niveau, avec une « intention » et un regard systémique. 

Comme un projet stratégique, elle implique fortement la direction, les managers et les RH, pour s’intégrer au quotidien, dans la vie de chaque collaborateur.