Nouvelle donne managériale : vers un leadership post-Covid

1. Les clés de la nouvelle donne

Selon une enquête Ifop (1), 58% des sondés expriment que cette période de confinement a changé leur rapport au travail et 74% des Français pensent qu’il y aura un avant et un après crise sanitaire du Covid-19 dans l’organisation du travail de leur entreprise. Mais sur quelles bases le Coronavirus change-t-il la donne ?

La prégnance des valeurs 

62 % des Millenials (2) veulent travailler que pour des entreprises qui ont un impact environnemental et sociétal positif.

Leur priorité : une urgence à s’occuper de la planète et de l’être humain. De ce fait le travail demandé peut leur sembler bien futile… Cela correspond à une génération, mais aussi à une tendance sociale de notre époque : on est de plus en plus attentif à l’éthique de l’entreprise, à ses valeurs, à ses engagements.

L’exacerbation de la quête de sens

La quête de sens pourrait bien s’exacerber chez les jeunes dans le contexte actuel. La crise liée au Coronavirus va les pousser encore plus à chercher du sens dans leur travail. La société redécouvre la valeur de certains métiers : on n’a jamais autant parlé des livreurs, des aides-soignants et des caissiers, par exemple ! On met désormais en avant l’utilité sociale de ces métiers.

La période a renforcé la distinction chère à Epicure des métiers utiles et nécessaires, de ceux utiles et non nécessaires et enfin des métiers ni utiles ni nécessaires.

Ceci a poussé certaines vocations et reconversions plus rapides. Et a levé pour d’autres la question de leur utilité tel un complexe : j’aime mon métier mais ai-je raison, suis-je à la bonne place, n’étant pas essentiel pour la société ? Puisque l’on peut se passer de moi pendant deux mois, est ce que je sers vraiment à quelque chose ?

Un besoin de lien social

Les travailleurs français ont expérimenté durant la période de confinement le télétravail. Ils ont apprécié la souplesse procurée mais dans la perspective d’un retour sur site, tous expriment le besoin de lien social. Ainsi, selon cette enquête Ifop (1) parmi les perspectives qui réjouissent le plus les salariés à l’idée de retourner travailler sur site :

• 30 % expriment le plaisir de retrouver leurs collègues et du lien social au travail,
• 20 % de retrouver leur cadre de travail habituel,
• 15 % retrouver du sens à leur travail.

Tendance confirmée par le manque de nos si chers cafés et parcs, hauts lieux de sociabilité.

Le bien-être, un enjeu prioritaire

Il s’exprime ainsi un souhait de changement, notamment dans l’organisation du travail. La crise est un accélérateur de tendance : des éléments importants deviennent cruciaux comme un besoin de reconnaissance et d’autonomie, de bien-être. Pas moins de 80 % d’entre eux considèrent ainsi le bien-être comme un enjeu prioritaire dans leur entreprise. Une préoccupation qui a fait un bon de 25 points en moins de deux ans. Un salarié sur deux souhaite mieux concilier vie professionnelle et vie privée, 41 % souhaitent changer de rythme de vie, toutes classes d’âge confondues.

 

2. « Le jour d’après » commence aujourd’hui : le leadership post-Covid

Face à l’émergence de ces tendances, Dirigeants et Managers vont avoir à un gérer un nouveau paradoxe. Pour survivre à la crise, les entreprises risquent de faire tout l’inverse de ce qui fait consensus.

Mais quelle posture tenir ?

Les enjeux des Managers dans le pilotage de leurs équipes sont de retrouver implication et agilité après ces mois d’incertitudes.

Pour cela s’offrent à eux 5 pratiques managériales dont ils ne pourront faire l’économie au vu de la nouvelle donne :

• Porter le sens
• Accompagner la résilience de son équipe
• Travailler le lien
• Construire en « Co »
• Manager par les valeurs

Porter le sens

Faire ressortir le sens de l’action, d’une mission, c’est répondre aux questions : Pourquoi ? Pour quoi ? Avec quelle intention ? Avec la crise du Coronavirus, la question du sens, au sens de l’utilité, s’est clairement posée comme nous avons pu le partager précédemment. Tout le monde ne deviendra pas pour autant urgentiste, ou expatrié pour une ONG. Il est essentiel de pouvoir redonner du sens aux équipes et désamalgamer sens et utilité. (Re)donner de la perspective, partager les finalités et donner une place au simple plaisir de faire son métier par passion même si celui-ci ne revêt pas une utilité sociétale, tels sont les défis des leaders.

Accompagner la résilience

La résilience est un processus qui se met en place chez certaines personnes et par extension certains groupes leur permettant de rebondir, de « renaître » après un traumatisme ou une expérience négative.

Cette pandémie a constitué un traumatisme à titre individuel (à minima une frustration quant à la limitation de sa liberté et malheureusement de façon plus traumatique pour certains par la perte d’êtres chers) et collectivement d’un point de vue économique.

Les entreprises retrouvent des individus qui ont traversé avec plus ou moins de difficultés cette période. Sans porter le rôle de psy, les Managers doivent cependant prêter écoute à leurs collaborateurs et offrir un espace de parole post-Covid. Permettre l’expression offrira à chacun un temps de sas pour mieux se retrouver individuellement et collectivement, et reprendre avec élan le cours de leurs activités.

L’agilité s’appuie sur la pleine disponibilité d’esprit des collaborateurs pour la mission dont ils ont la charge. Ainsi, l’accompagnement de la résilience constitue un prérequis pour des équipes disponibles et opérationnellement agiles.

Travailler le lien

La crise du Covid-19 a ralenti notre course au travail, au profit, à la consommation, et elle a renforcé l’importance de la présence de l’autre, du partage. Ces deux mois ont vu par ailleurs naître un élan de solidarité, une opportunité à prendre pour les entreprises qui réaccueillent sur site leurs équipes.

Entreprises et Managers doivent être à la hauteur de ces idéaux révélés ou réactivés par la crise. Ils ont une opportunité à saisir d’une nouvelle donne, une nouvelle page à écrire, une ouverture de leurs équipes pour faire différemment dans l’intérêt de tous. Mais cette fenêtre de tir est étroite.

Le confinement a paradoxalement porté un coup à l’individualisme. Le Manager va pouvoir accompagner la dynamique d’équipe et résoudre les nœuds relationnels avec plus de répondant.

Construire en « co », exit l’autocratie

Tirer profit des réflexions et nouvelles modalités de travail imposées par la période, en transposer les bonnes pratiques sur site, tels sont les sujets dont Managers et Dirigeants doivent tirer parti.

Mais aussi et surtout construire les adaptations nécessaires pour faire face à la délicate situation économique.

Plus que jamais la co-construction, la collaboration deviennent les incontournables pour atteindre ces objectifs de retour à la performance.

Manager par les valeurs, une impérative nécessité

Pourquoi la nécessité d’un management par les valeurs ?

Le management par les valeurs versus le management par les règles n’est plus une option. Le télétravail a laissé place à plus d’autonomie pour les collaborateurs. Les Managers doivent pouvoir adopter une posture de retour sur site respectueuse d’une juste autonomie.

Comme mis en évidence dans le schéma ci-dessous (3), un management par les valeurs permet une expression de l’autonomie, de l’initiative des collaborateurs plus qu’un management par les règles. Il permet ainsi à la fois d’impliquer plus activement les équipes mais aussi de cette façon de mettre à profit les intelligences de tous, si précieuses dans une période de grande complexité.