En quelques mots
Chateauform met à la disposition de ses clients un cercle d’Experts afin de les accompagner dans la conception de leurs séminaires et événements d’entreprise : The Experts Circle by Chateauform.
C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
Aujourd’hui, donnons à la parole à Philippe Bourgeois de Holsen !
Déjà en 2012, le nombre de changements majeurs pilotés chaque année par les managers avait triplé, tandis que la durée de déploiement avait chuté de plus de moitié (source : étude Ipsos 2012). Face à cette accélération exponentielle, les résistances au changement se sont intensifiées, provoquant retards, difficultés, voire interruptions de projets. Souvent négligées, ces résistances correspondent pourtant à une réaction profondément humaine. Savoir les comprendre et les traiter constitue un enjeu majeur pour réussir ses projets de transformation et développer une véritable agilité collective.
Comprendre la résistance et son impact
Même si nous avons besoin de nouveauté, l'être humain s'appuie sur des repères et des habitudes pour se sentir en sécurité. Ce besoin varie selon la personnalité et le vécu de chacun. Fort heureusement, notre cerveau nous protège en activant la résistance dès qu'il perçoit un risque — que ce soit face à trop de changements simultanés, un changement perçu comme menaçant, ou simplement non désiré. Cette faculté nous évite de changer de cap à la moindre impulsion et de mettre en péril notre stabilité.
Les résistances présentent 3 causes principales
Ne pas vouloir : les motivations peuvent être intrinsèques ou extrinsèques, professionnelles ou personnelles. « Je ne suis pas dans mon assiette en ce moment », « Je suis saturé de travail », « Mon manager a refusé mon augmentation — hors de question que je m'investisse dans ce projet », « Je ne supporte pas la personne qui le pilote ».
Ne pas se sentir capable : le changement peut exiger des compétences nouvelles qui semblent difficiles à acquérir — l'IA en est un bon exemple. J'observe aussi de nombreux managers en résistance parce qu'ils se sentent démunis pour accompagner leur équipe. Pour le comprendre, encore faut-il leur donner la parole et les écouter sans jugement.
Ne pas comprendre : la compréhension du sens est essentielle. Agir sans comprendre est possible, mais l’efficacité change radicalement lorsque le sens est 1- clair (pas toujours le cas dans les projets), 2- compris (notre perception peut amener des interprétations négatives ou tout simplement fausses du changement) et 3- intégré (j’accepte de m’engager dans le changement).
La résistance s'accompagne souvent d'inquiétude ou de peur. Le cerveau active alors sa partie la plus primitive — le cerveau reptilien — et nous pousse à fuir, combattre ou nous figer. Dans cet état, le discernement, la réflexion et la créativité sont bloqués. Je le répète souvent à mes clients : « Si vous laissez s'installer l'inquiétude sans traiter les résistances, vous ouvrez la porte à l'individualisme et à la sous-performance. » Ignorer la résistance, c'est comme ignorer les objections d'un client : dans les deux cas, l'objectif ne peut être atteint.
Qualifier la résistance
Les formes de résistance sont multiples : critiques ouvertes, travail bâclé, désinvestissement, retards, silences… On peut toutefois les classer en trois catégories :
Objectives : « Avec le déménagement, j'ai une heure de transport en plus matin et soir. »
Imaginaires : « Ça va être hyper compliqué. »
Symboliques : « Hors de question de perdre ma place de parking à l'étage de la direction.»
La manière de répondre diffère selon le type : acquiescer et faire preuve d'empathie pour les résistances objectives, rassurer avec des repères concrets pour les imaginaires, souligner le sens collectif pour les symboliques.
La résistance peut aussi être une force. Dans les années 1960, la NASA impose un nouveau système de tuyauterie pour le vaisseau Apollo, jugé plus standardisé et économique. Les ingénieurs de terrain s'y opposent fermement : « C'est dangereux, ça n'a pas été testé en conditions réelles ! » Plutôt que de forcer, la NASA organise des ateliers. Les ingénieurs démontrent par des simulations que le système fuit sous vibration. Grâce à cette résistance « légitime », le design est revu, évitant une potentielle catastrophe. Les ingénieurs deviennent ensuite les ambassadeurs du système amélioré.
La résistance est donc une information précieuse. Quelle qu'en soit la cause, il est essentiel de l'écouter et de la qualifier. La culture d'entreprise joue ici un rôle clé, car nous touchons au sujet des émotions — un terrain encore difficile dans beaucoup d'organisations. Il y a quelques semaines, un participant m'a dit : « Les émotions n'ont pas leur place en entreprise. » Je lui ai répondu : « Nous n'avons aucun contrôle sur nos émotions, et chacune d'elles porte un sens — qu'elle soit agréable comme la joie, ou plus difficile comme la peur, la colère ou la tristesse. Les ignorer, c'est passer à côté d'informations essentielles et se priver d'un collectif véritablement performant. »
Gérer la résistance de manière proactive et réactive
Voici quelques recommandations concrètes pour traiter efficacement les résistances :
Clarifiez votre « Histoire du changement » : la façon de présenter un projet est déterminante. Le « pourquoi » et le « pour quoi » doivent être formulés explicitement, avec des messages alignés. Si les personnes concernées entendent des discours différents, les résistances s'installent.
Appuyez-vous sur vos dirigeants pour porter cette histoire : le déficit de sponsorship reste la première cause d'échec des projets depuis 20 ans. Préparez les communications, mais faites-les porter par les dirigeants — leur légitimité donne au message un poids qu'un chef de projet ne peut avoir seul.
Organisez un atelier « craintes et espoirs » au lancement : prenez la température dès le départ avec un atelier où les équipes peuvent poser leurs questions, exprimer leurs inquiétudes et leurs attentes. Vous identifiez ainsi les problèmes potentiels et commencez immédiatement à les traiter.
Communiquez, communiquez, communiquez : une communication régulière maintient le projet visible et perçu comme important. Variez les formats — oral, écrit, vidéo — et les contextes.
Pilotez sur le terrain : assurez-vous d'avoir des relais pour percevoir ce qui se passe réellement. Le changement s'installe-t-il ? Quelles sont les difficultés, les besoins ? Selon la taille de l'organisation, ce pilotage peut être formel ou informel.
Créez les conditions de la réussite en organisant vos réunions et événements dans un cadre propice à l'échange 😊.
Correctement prise en compte, la résistance génère de la valeur et de l'engagement. Elle permet non seulement de réussir les projets, mais aussi de renforcer une culture de confiance et d'efficacité collective. Pour intensifier votre professionnalisation en conduite du changement, souvenons-nous du conseil de Churchill : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu'il ne nous prenne à la gorge. »
Pour aller plus loin :
Transformer les résistances au changement en forces motrices