Tensions au travail : c'est quoi le problème ? Du conflit à la réussite collective.

C’est au fil d'une série d’articles que je suis heureuse de mettre en lumière ces Experts et la valeur de leurs savoir-faire.
 

Aujourd’hui, donnons à la parole à Jean-Marc Ségui de Créatif RH.

En réfléchissant au contenu de cet article durant cet été 2026, j’ai réalisé que ces derniers mois, j'avais vécu plusieurs situations ou conversations qui, à première vue, n'avaient rien à voir l'une avec l'autre :

Tout d’abord, dans 2 groupes que j'accompagnais, nous attendions simplement que chacun se positionne : 

• Qui poursuit l'aventure ?

• Qui ne la poursuit pas ?

• Qui a besoin d'échanger avant de décider ?

Certains ont répondu tout de suite, d'autres ont expliqué pourquoi ce n'était pas encore possible et il y avait toujours ce troisième groupe...celui qui ne répond pas…Ni oui, ni non, le silence ! Je m’attendais à plus de collaboration au travail ou à plus de coopération…

Quelques semaines plus tard, je prépare un séminaire pour un nouveau Responsable qui prend ses fonctions dans un collectif, avec beaucoup d'énergie et une vraie envie de faire avancer les choses. Son intention est bonne, mais lors d’entretiens individuels je comprends que certains membres du groupe vivent difficilement cette arrivée : ils auraient aimé être davantage consultés, ou simplement comprendre les choix effectués. 

Ils en parlent, mais uniquement entre eux…à leurs collègues de confiance, mais jamais à la personne directement concernée : le nouveau Responsable !

Et c'est là que je retrouve, une fois de plus, exactement le même mécanisme que chez Pierre avec qui j’ai déjeuné ce mois de juillet.

Pierre est Responsable de service dans l'industrie. Son département vient d'accueillir une nouvelle Directrice, promue par mobilité interne. Depuis 2 mois, l'ambiance s'est plombée. Une dizaine de Cadres se demandent s'ils ne vont pas partir.

Je lui pose une question toute simple : « Depuis quand est-elle arrivée ? » Deux mois, il me dit. Deuxième question : « Est-ce qu'elle est au courant que vous vivez tout ça comme ça ? » Silence. Puis : « Ben non, mais c'est du bon sens, on ne va pas l’agresser dès son arrivée ! » Automatiquement les seules stratégies seraient donc le silence ou le rapport de force !

Dans toutes ces situations ou conversations, personne ne cherche à faire du mal. Les uns hésitent, les autres se taisent, tous pensent préserver la relation par peur « d’agresser ». Et pourtant, ils produisent souvent l'effet inverse : le silence laisse la place aux interprétations, les conversations parallèles remplacent les échanges directs, les hypothèses prennent la place des faits. Et la confiance commence, doucement, à s'effriter, l’engagement et le travail collaboratif vont en être impactés.

Alors, c'est quoi le vrai problème derrière les tensions au travail ? 

Dans nos entreprises et nos collectifs (associations, familles…), ce n'est presque jamais une seule personne mais surtout un SYSTEME, fait de silences, d'émotions non-dites, et parfois de croyances (des idées reçues et bien ancrées) qu'on ne questionne même plus !

Qu’est-ce qui explique que nous favorisons le silence plutôt que de « dire simplement » ? 

Les tensions dans une équipe, un Codir, une association, existent presque toujours pour la même raison : on n'ose pas le conflit...

C'est un peu provocateur, dit comme ça, alors disons le différemment : 

Une grande majorité d’entre nous craint le conflit, elle en a peur… et cette peur empêche de dire les choses sincèrement. Et à force de ne pas dire, on pose, sans le vouloir, les fondations d'un conflit futur — généralement plus violent que si on avait parlé au bon moment !

Les chiffres, d'ailleurs, ne trichent pas. Selon l'Observatoire du coût des conflits au travail, mené par OpinionWay avec All Leaders Initiative, 2 salariés français sur 3 sont confrontés régulièrement à des tensions professionnelles, pour un coût estimé à 152 milliards d'Euros à l'échelle du pays. Seuls 5 % des salariés déclarent ressentir un fort sentiment de sécurité psychologique au travail. Ajoutez à ça le coût du turnover généré par les conflits mal gérés : entre 15 000 et 30 000 Euros par départ dans une PME. 

Le silence, ça coûte cher, très cher et pas qu'en Euros !

Si je reviens au début de ce paragraphe, le problème n’est pas tant le conflit finalement, mais la manière dont nous pouvons dire les choses simplement alors que nous sommes remplis d’émotions…

Le conflit, c'est quoi exactement ?

Un conflit, c'est un désaccord entre deux parties, qui perçoivent une même situation de deux façons différentes. 3 données à retenir là-dessus :

• Un conflit est toujours émotionnel. Ce n'est pas rationnel, ce n'est pas un problème à résoudre avec un tableau Excel. C'est ce qui distingue un simple différend d'opinion d'un vrai conflit relationnel.

• Un conflit implique toujours à minima deux responsabilités. Si je pense que l'autre a tort à 100 %, je me trompe déjà à 50 %. Je suis responsable de ma part : ce que je n'ai pas dit, ce que j'ai trop dit, ce que j’ai pensé, interprété, ce que j'ai laissé sous-entendre etc…

• D’une émotion née une réaction qui va créer chez l’autre une émotion de laquelle il va naître une nouvelle réaction etc… et si aucune des 2 parties n’arrêtent ce jeu, le conflit va grossir jusqu’à la rupture de la relation !

Et sur ce dernier point, nous pouvons admettre sans trop de difficulté que ma génération (né en 1977) n’a pas été très habituée à formuler ses émotions et donc ses besoins d’où le choix d’une stratégie du silence plus pratique ou de l’agressivité pour les plus combatifs !

Les 3 carburants du conflit : le silence, nos émotions... et nos croyances.

Le silence et l'émotion non exprimée sont les deux premiers carburants du conflit. Mais il y en a un troisième, plus discret, plus difficile à travailler : l'absence de sécurité psychologique dans la relation.

La sécurité psychologique, c'est la certitude de pouvoir s'exprimer ou dire un désaccord sans craindre d'être jugé ou puni pour ça. Sans elle, même la meilleure méthode de communication ne suffit pas : si on a peur, on se tait quand même.

Cette peur prend souvent racine dans le cadre de référence de chacun : son éducation, ses croyances. Certains ont évolué dans des environnements construits sur le rapport de force, où l'on obéit sans discuter une décision. D'autres portent, sans en avoir conscience, des représentations toutes faites sur telle ou telle personne : trop jeune pour être crédible, trop âgée pour être pertinente, jugée sur son apparence plutôt que sur ses compétences…

Ces croyances se disent rarement à voix haute. Elles s'infiltrent dans un ton, une façon de couper la parole, une décision qu'on ne prend pas la peine d'expliquer à quelqu'un qu'on a, inconsciemment, catégorisé. La personne en face le ressent, même sans mots pour le nommer. C'est une source de tension à part entière, aussi puissante que le silence ou l'émotion — et sans doute la plus difficile à travailler, car elle demande à chacun de questionner ses propres filtres avant de questionner ceux des autres.

Notre cerveau n'est pas fait pour le conflit (et ça change tout).

Les neurosciences et l'anthropologie sont formelles : l'espèce humaine n'est pas câblée pour vivre en conflit permanent, même si l'Histoire peut donner l'impression du contraire. 

Notre survie dépend du lien social, alors notre cerveau a développé 3 grandes stratégies pour éviter d'être exclu du groupe :

1. Se soumettre. Ne rien dire, faire le moins de bruit possible – stratégie du silence !

2. Dominer. Utiliser le rapport de force pour imposer sa place – stratégie de l’agressivité !

3. Manipuler ou sous-entendre. Créer des petits clans, sans jamais dire les choses frontalement – stratégie de contournement !

Chez Pierre, tous les voyants sont au rouge. Personne ne parle à la Directrice (stratégie 1). Les collaborateurs parlent entre eux et commencent presque malgré eux à "comploter" (stratégie 3). Petit à petit, sans que personne ne le décide vraiment, tout le monde devient coresponsable d'une situation... dont, à la fin, on rendra une seule personne responsable.

Entre se taire et attaquer, il existe une troisième voie.

En résumé, si nous souhaitons maintenir des relations tendues au travail et favoriser les conflits dans nos équipes voici la recette : 

• Que chacun (direction, managers et collaborateurs) garde son cadre de référence sans le réinterroger !

• Ne pas développer l’expression des émotions et des besoins.

• Maintenir des stratégies de communication basée sur le silence, le rapport de force ou le contournement.

Je me permets un peu d’absurde mais avouez que c’est déjà ce que nous faisons non ?

Quand j'aborde ce sujet en entreprise, quelqu'un me répond presque toujours : "Si je dis les choses à mon Manager, je vais me faire recadrer."  Ou : "Tu ne connais pas mon collègue, avec lui c'est impossible de discuter."

Et ils ont raison, il existe des Managers qui réagissent mal, des personnalités difficiles. Mais le sujet n’est pas l’autre mais bien nous, moi ! Avant de parler de l'autre et de sa réaction possible, la question que je pose : savez-vous, vous, exprimer vos désaccords simplement et sans agressivité ou contournement ? 

Après 25 ans à accompagner des équipes et des Dirigeants, je fais toujours le même constat. Nous sommes nombreux à ne pas savoir exprimer un désaccord sans tomber dans l'un de ces 2 extrêmes : se taire, ou attaquer. Comme s'il n'existait rien entre la soumission et le rapport de force.

Il existe pourtant une troisième voie. Dire les choses. Simplement. Factuellement. Avec respect. Sans reproche, sans détour inutile.

• "Aujourd'hui, je ne peux pas me positionner parce qu'il me manque des informations."

• "Cette décision m'a surpris et j'aimerais comprendre ton raisonnement."

• "J'ai une inquiétude. Est-ce qu'on peut en parler ?"

Ça paraît simple. En réalité, c'est une compétence qu'on n'apprend presque jamais, et qui transforme profondément les relations professionnelles. C'est l'esprit de la communication non violente popularisée par Marshall Rosenberg : observer les faits, nommer son sentiment, identifier son besoin, formuler une demande claire. Simple sur le papier, difficile sous le coup de l'émotion — d'où l'importance de travailler l’expression de ses émotions, comprendre ce qu’elles disent de nous et savoir en traduire les besoins qui ne sont pas satisfaits derrière ! 

C’est du travail et même avec l’expérience je me rends compte chaque jour à quel point c’est un entrainement quotidien mais oh combien salvateur pour la fluidité de nos relations humaines professionnelles et personnelles !

Un désaccord, une crainte : plus on les exprime tôt, moins ils pèsent. Ce n'est pas naturel, ça se travaille et de nombreuses entreprises aujourd’hui favorisent l’intelligence collective, des espaces d’expression sans jugement comme le co-développement, ou des séminaires de développement personnels pour le Codir, les équipes et les Managers. Ils se déroulent dans un cadre qui permet de sortir du quotidien pour se dire les choses autrement et renforcer la coopération et la collaboration au travail. C'est tout l'intérêt de sortir une équipe de ses murs habituels : un lieu comme Chateauform, pensé pour la déconnexion et l'échange, change la qualité d'une conversation difficile par rapport à une salle de réunion classique un mardi à 14h.

Ce qu'il faut retenir !

• Les tensions au travail viennent rarement d'un seul "méchant". Elles proviennent du silence collectif.

• Un conflit non-dit ne disparaît pas : il se transforme en clans, en rumeurs, en démissions.

• Au-delà du silence et de l'émotion, l'absence de sécurité psychologique — souvent héritée de croyances basées sur le rapport de force ou des aprioris (âge, apparence, origine...) — est un troisième facteur de tension.

• Entre se taire et attaquer, il existe une troisième voie : dire les choses simplement, factuellement, avec respect.

• Cela se travaille, avec de la méthode (CNV, DISC, médiation) et parfois un regard extérieur.

C'est un sujet que j'accompagne au quotidien chez Créatif RH, en formation à la communication assertive, en médiation ou en facilitation de cohésion d'équipe.